ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

Статьи, книги, аналитика, обзоры

Табачникова М.Б.

Объект и факторы управления организационными изменениями

 

Для того чтобы раскрыть природу управления организационными из­менениями, представляется важным определить объект и факторы управ­ления изменениями. Исследование этих позиций позволит структуриро­вать предметную область, т.е. определиться с целями, задачами менедж­мента изменений. Кроме того, послужит хорошей основой для формали­зации и составления классификаторов базы знаний организаций.

Холическая концепция менеджмента утверждает, что организация -это всего лишь специфическая форма осуществления людьми опреде­ленной совместной деятельности. Меняется содержание деятельности, должна измениться и организация.

Следовательно, объект управления изменениями - не организация, а «целесообразная деятельность взаимодействующих людей, т.е. бизнес» [1] или разные виды бизнеса. И это никоим образом не умаляет значе­ния системных организационных исследований. Очевидно, что совре­менные организации являются сами по себе внутренне сложными сис­темами, стремящимися к самосохранению. Но сохранению не внутрен­него порядка, не структуры, а своей системной функции или функцио­нальной полезности внешнему окружению.

Профессор Рюэгг-Штюрм [3], представляя предприятие как собы­тийно-коммуникационную систему, пишет: «События не могут менять­ся, они необратимы, преходящи уже в своем зарождении... Измениться может лишь обратная связь, т.е. наблюдение событийного потока. Стро­го говоря, событие лишь тогда приобретает информационную ценность, т.е. становится событием в собственном смысле слова, когда оно вос­принимается и перерабатывается в процесс коммуникации». Именно, процесс коммуникации, принятия решении, «мониторинг действий» яв­ляются объектами управления изменениями.

Такое видение объекта управления определяет ключевые цели из­менений:

-  сохранение функциональной полезности внешнему окружению;

-  создание внутренней, эффективной коммуникационной архитектуры, позволяющей сохраняться, развиваться и влиять на внешнюю среду. Холические определения объекта и целей управления изменениями

уже не позволяют опираться на выводы экстерналистской теории, со­гласно которой первопричины изменений любой социокультурной сис­темы, в том числе организации, находятся только за пределами самой системы. На управление целесообразной деятельностью, на процессы коммуникации по смыслу и определению сущностное влияние оказыва­ет и внутренняя энергия организации.

Факторы, влияющие на запуск процесса изменений, можно условно разделить на четыре большие группы:

-  воздействие внешней среды;

-  консолидированное решение собственников бизнеса провести те или иные изменения;

- внутренние кризисы;

- системная инновационная работа.

Не требует доказательства тезис о том, что система управления орга­низацией должна отслеживать основные компоненты окружающей среды и делать выводы относительно потребностей в переменах. Основная про­блема здесь лежит в способе выделения компонентов и качестве монито­ринга. Концепция управления изменениями Норберта Тома [2] предпола­гает выделение следующих внешних компонентов: экономические (на­пример, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), полити­ко-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (де­мографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

К этой классификации необходимо добавить информационную ком­поненту (возникновение нового знания, доступность информационных ресурсов). Актуальность компоненты обусловлена высокими темпами информатизации бизнес-среды, увеличением каналов доступа к инфор­мационным базам.

Идеальная модель управления изменениями не просто мгновенно реагирует на сдвиги во внешних компонентах, а формирует упреждаю­щие стратегии развития, основанные на интуиции, анализе и предвиде­нии ситуации. Сбор и обработка данных, интерпретация внешней ин­формации, построение стратегической архитектуры - глобальные зада­чи менеджмента изменений.

Решения собственников о реорганизации бизнеса практически всегда субъективны и часто связаны со столкновением личных интересов с интересами организационного развития. Опыт российских предприятий показывает, что в сферу управления изменениями входит систематиче­ская работа с собственниками, выстраивание оптимальных коммуника­ций, сотрудничества и объединения позиций менеджеров и владельцев. Именно наличие большого объема негативной практики внедрения из­менений диктует необходимость вынесения фактора «решения собст­венников» в отдельный пункт.

Многие российские и западные исследователи отмечают, что суще­ственным толчком к качественным изменениям являются внутриорганизационные кризисы. По областям охвата их можно условно разделить на 3 группы: кризисы организационного развития, производственно-финансовые и кадровые проблемы.

Предлагая эволюционную модель организационного развития, Л. Грейнер выделяет пять видов кризисов: лидерства, автономии, контроля, координации и синергии. Кризис лидерства связан со стратегической не­определенностью, отсутствием четких направлений развития, неясными позициями и полномочиями топ-менеджмента организации. Кризис авто­номии определяется различным пониманием необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Кризис контроля связан с потерей целостности, дроблением функций и полномочий, отсутствием единой системы контроля. Кризис границ характеризуется потерей операционной мобильности подразделениями, усилением «бюрократических тенден­ций» [4], неадекватными уровнями развития центра и филиалов, возво­дящими между ними труднопреодолимые коммуникационные барьеры. Кризис синергии возникает на высокой стадии в зрелом организационном возрасте и характеризуется усталостью от сотрудничества, потерей груп­повой инициативности, снижением качества генерируемых идей. Любой из пяти вышеперечисленных кризисов является толчком к изменениям, к пересмотру целей и способов развития бизнеса.

Производственно-финансовые кризисы охватывают зону текущей или рутинной деятельности организации. Они характеризуются явными сбоями производственного процесса, снижениями финансовых показателей и лик­видности, ослабеванием конкурентных и защитных позиций организаций на рынке. Игнорировать такие воздействия невозможно, часто именно с них начинается переоценка функциональной полезности бизнеса.

К существенным источникам изменений можно отнести: просчеты кадрового менеджмента, предметное отставание руководства, организа­ционные конфликты. «Ни один управляющий не может руководить единолично, у каждого есть «слепые зоны», сильные и слабые места. Различные стили дополняют друг друга и находятся в конфликте. Про­блема состоит в том, чтобы сделать конфликт продуктивным, создать продуктивное столкновение идей», - пишет американский консультант Гарри Фост. Парадокс организационного конфликта состоит в том, что он является источником изменений, тормозом процесса изменений и способом управления изменениями одновременно.

Как подчеркивают практически все исследователи социального ас­пекта проблем управления изменениями [3, 5, 6, 7, 8, 9], подготовка «арены перемен», информирование персонала, привлечение широкого круга «агентов изменений» - насущные задачи менеджмента перемен, решение которых значительно повышает продуктивность и эффектив­ность процесса трансформации организации.

Воздействие фактора «системная инновационная работа» тесно свя­зано с понятиями «самообучение», «эволюционный менеджмент», кото­рые основываются на постоянной консолидации участников бизнеса на всех уровнях или самоорганизации.

Самоорганизация как необходимость в разнообразии реакций орга­низации требует качественно новой системы управления, включающей два вида деятельности внутри организации, - стабилизацию и активиза­цию [10]. Стабилизация - поступательная деятельность, направленная на устойчивость структуры, а активизация - перманентное изменение или движение. Именно активизация и соотносится с фактором «систем­ной инновационной работы», а разрешение объективного противоречия между стабилизацией и активизацией является еще одной важной зада­чей управления изменениями в организации.

Таким образом, с каждым фактором изменений связан определенный пласт задач, определяющих предметную область менеджмента перемен.


Табл. 1. Классификация задач управления в зависимости от факторов изменений

Факторы изменений

Задачи менеджмента изменений

Воздействие внешней среды

- непрерывная  интерпретация  параметров изменения окружающей среды; - построение упреждающих стратегий развития, стра­тегических архитектур

Консолидированное решение собственни­ков бизнеса

- выстраивание коммуникаций сотрудничества между менеджерами и собственниками бизнеса

Внутренние кризисы

- переосмысление целей и способов ведения бизнеса, его функциональной полезности: - постоянное    совершенствование    производственно-финансовой деятельности организации; - управление конфликтами или продуктивным столк­новением идей; - подготовка «арены перемен», создание эффективных коммуникаций, привлечение широкого круга «аген­тов изменений»

Системная инноваци­онная работа

- разрешение объективного противоречия между акти­визацией и стабилизацией



Вышеприведенная классификация основана на элементарном принципе «источник-реакция» и применима для объяснения причинно-следственных связей в системе управления изменениями, описания бизнес-процессов, со­отнесения факторов с результатами. Последнее очень существенно для оценки эффективности управления изменениями в организации.

Литература

  1. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. -М.: Финпресс, 2001.
  2. Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. - 1998, № 1.
  3. Рюэгг-Штюрм Й. Системно-конструктивистская «теория фирмы» и управление процессами глубоких изменений на предприятии // Пробле­мы теории и практики управления. - 1998, №6.
  4. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. - М: ПРИОР, 2001.
  5. O' Toole J. Leading Change. The Argument for Values-Based Leadership. - New York: Ballantine Books, 2000.
  6. Pasmore W Creating Strategic Change: Designing the Flexible High-Performing Organization. - New York: John Willey & Sons, 1999.
  7. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина СЮ. Управление инновациями. - М: ИНФРА-М, 2000.
  8. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления ком­панией. - М: ИНФРА-М, 2000.
  9. Клейнер Г. Стратегический менеджмент «с высоты птичьего полета» // Бизнес Академия. - 2001. - № 5.
  10. Павлуцкий А.А. Эволюционный менеджмент: пятая международная конференция «Проблемы измерений в управлении организацией: исто­рия, современность, будущее». - Москва: МГУ, 2002.


 

Яндекс цитирования Rambler's Top100