ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

Статьи, книги, аналитика, обзоры

Табачникова М. Б.

Практическое применение модели Стаффорда Бира

 

Практическое применение кибернетической модели, как собственно применение любого набора разных инструментов, на наш взгляд, требует тщательной методической проработки особенно в местах соединения, обработки результатов, передачи информации.

Рассмотрим конкретную управленческую ситуацию на примере ООО «Воронежская инвестиционная палата» (далее ВИП). В  2003-2004 годах ВИП  приобрела контрольные пакеты акций трех воронежских проектных институтов (далее ПРИ_1, ПРИ_2 и ПРИ_3). Подчеркнем, что эта операция  рассматривается  нами и руководством компании   как существенное организационное изменение, характеризуемое как  продуктовое нововведение. Такая интерпретация изменения объясняется тем, что целью приобретения была не просто рутинная  операция по покупке и перепродаже пакетов акций, а долгосрочная инвестиция в  абсолютно новые для компании виды бизнеса: проектный и арендный. Перед руководством компании возникла проблема управления нововведением: интеграции  новых бизнесов в  организацию и эффективного использования появившихся экономических возможностей.

Когнитивный анализ ситуации показал, что для  эффективного разрешения проблемы управления изменениями необходимо решить  два блока задач:

1.        Органичного и эффективного внедрения новых бизнесов и организационных структур в структуру ВИП;

2.        Организации эффективного взаимодействия между топ-менеджментом институтов и менеджментом ВИП.

В качестве инструмента диагностики  и моделирования целевого состояния  функционирования интегрированной структуры  была выбрана, адаптированная  нами  методика  VS-  моделирования.

На основе теоретической модели VSM C. Бира нами была разработана  кибернетическая методика  системной оценки жизнеспособности организации, оценки  тех параметров организации, которые нуждаются в изменениях. Согласно рекурсивной структуре модели, методика может быть применена как для  всей организации, так и для отдельных ее подразделений или направлений. На основе результатов проведения методики возможны принятия решений по внедрению и управлению изменениями в организации, по оценке деятельности и стимулированию ее подразделений.

Перед описанием методики следует подчеркнуть, что оценка параметров организационных подсистем отличается от анализа параметров. Анализ предваряет оценку и заключается в проведении специального исследования организации, ее внешней и внутренней среды. Анализ предполагает использование широкого спектра методов сбора и обработки    финансовой, технической,  статистической, управленческой и пр. информации с целью получения соответствующих  технико-экономических показателей.  В проведении анализа обычно участвует большая группа специалистов аналитиков, аудиторов, консультантов.  Сущность оценки заключается в  экспертном аудите результатов анализа и это прерогатива лица или группы лиц, принимающих решения о необходимости и целесообразности проведения организационных изменений. Следовательно, существенным условием эффективности применения методики является участие в экспертном совете лиц или лица принимающего решения, т.е. менеджеров высшего управления компании.

Практика проведения  диагностирования и оценки  показывает, что аудит параметров организационных подсистем оказывается точнее и эффективнее, когда ответы на вопросы предполагают однозначные ответы «Да», «Нет», «Не знаю».   Составить такие вопросы в ракурсе VS-модели достаточно просто, а ответы на них предполагают не только выравнивание  и возможность сопоставления различных точек зрения, но  объективную аргументацию и направление для углубления анализа в случае недостаточности информации.

Отметим, что в ракурсе управленческой ситуации  решено было проводить  VS-диагностику на уровне  проектных институтов.    Для   оценки параметров институтов и принятия решений по интеграции   каждый член экспертного совета заполнил VS-анкету. Блоки вопросов VS- анкеты для проектных институтов  представлены в Таблице 1.

 

Табл. 1. Экспертная анкета для VS-диагностики проектного бизнеса.

Система и вопросы для ее оценки

Да

Нет

Не знаю

Система 1 «Операции»

1.

Участвуют ли проектные мастерские в   выборе заказчиков?

 

 

 

2.

Самостоятельны ли проектные мастерские в выборе  технологии исполнения заказов?

 

 

 

3.

Участвуют ли проектные мастерские  в процессе установления объема финансирования и цен на услуги?

 

 

 

4.

Загружены ли  заказами все проектные мастерские института?

 

 

 

5.

Рентабельны ли все мастерские института?

 

 

 

Система 2 «Координация»

1.

 Реализуется ли в институте функция координации интересов проектных мастерских?

 

 

 

2.

Существует ли система перераспределения ресурсов между мастерскими?

 

 

 

3.

Существует ли система перераспределения заказов между мастерскими?

 

 

 

4.

Эффективно ли улаживаются возможные конфликты между мастерскими и заказчиками?

 

 

 

5.

 Эффективно ли улаживаются возможные конфликты между мастерскими и руководством института?

 

 

 

Система 3 « Контроль»

1.

Соответствует ли система оценки эффективности целям проектного бизнеса?

 

 

 

2.

Эффективна ли система стимулирования производственного и непроизводственного  персонала института?

 

 

 

3.

Отслеживается ли текущее состояние внешней среды?

 

 

 

4.

Реализуется ли контроль соответствия плановых и фактических показателей?

 

 

 

5.

Реализуется ли в организации контроль сроков исполнения проектных решений?

 

 

 

Система 4 « Развитие»

1.

 Отслеживаются и прогнозируются ли    тенденции изменения на рынке потребления проектных услуг?

 

 

 

2.

Отслеживается ли информация о научно-технических достижениях в отрасли?

 

 

 

3.

Отслеживаются  и прогнозируются ли    изменения  в конкурентном окружении?

 

 

 

4.

Существует ли система обучения персонала?

 

 

 

5.

Поощряются  ли нововведения?

 

 

 

Система 5 « Организационное поведение»

1.

 Обеспечивается ли  приемлемое функционирование института как единого целого?

 

 

 

2.

Идентифицируется ли   управление института с проектными мастерскими?

 

 

 

3.

Способна  ли топ- система управления обеспечить соответствие систем контроля и развития  института?

 

 

 

4.

Способствует ли  топ-система управления внедрению нововведений и оптимизации текущих процессов?

 

 

 

5.

Способствует ли  топ-система управления повышению имиджа  института на рынке проектных услуг ?

 

 

 

Оценка эффективности информационных каналов

1.

 Получают ли проектные мастерские информацию о текущих изменениях и тенденциях окружающей среды?

 

 

 

2.

Получают ли проектные мастерские информацию о  стратегических изменениях и тенденциях окружающей среды?

 

 

 

3.

Эффективна ли информационная поддержка взаимодействия системы «Контроля» и  проектных мастерских?

 

 

 

4.

 Обеспечивает ли система «Контроля» полной информацией о внутренней среде систему «Развития»?

 

 

 

5.

 Обеспечивается ли руководящий центр организации необходимой информацией относительно внутреннего и внешнего окружения для принятия   управленческих решений ?

 

 

 

 

Практика применения VS-модели показывает, что вопросов по каждой системе не должно быть больше десяти, их количество в первую очередь определяется управленческой ситуацией и уровнем детализации проводимой диагностики. Исходя из опыта применения модели, мы полагаем достаточным для диагностики составление 5-7 вопросов по каждой из систем.  Для более точной оценки можно разбивать VS- системы на подсистемы и оценивать отдельно каждую из подсистем.  Сложность проведения диагностики, моделирования и других способов обработки большого объема информации заключается в необходимости сужения (аттенюации) данных, их классификации. В нашей модели проблема обработки и обобщения информации решается с помощью применения алгоритмов распознавания образов и алгебры нечетких множеств.

Обобщенные результаты представлены в Таблице 2.

 

Табл. 2. Диагностика и моделирование организационных показателей

(на примере проектных институтов)

Показатели

ПРИ_1

ПРИ_2

ПРИ_3

Диагност

Январь-2003

целевые

Диагност

Апрель-

2003

целевые

Диагност

Март-2004

Целевые

Система 1 «Действий»

4

5

3

5

2

5

Система 2 «Координации»

3

4

2

4

2

3

Система 3 «Контроля»

2

5

3

5

2

5

Система 4  «Оценки»

3

5

2

5

1

4

Система 5 «Организационного поведения»

3

4

2

4

2

3

Эффективность информационных каналов

2

5

2

5

1

5

Обобщенная VS-оценка

3

5

2

5

2

4

 

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100