ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Ушаков С.А.

ПРОГРАММА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

Ушаков С.А.

 

ПРОГРАММА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

Максимизация использования и наращивание экономического потенциала развития являются важнейшими элементами развития промышленного предприятия в нестабильной рыночной среде. На основе проведенных исследований мы определили основные стратегические позиции мясоперерабатывающих предприятий:

Выделим основные направления и сформулируем практические рекомендации по адаптации мясоперерабатывающих предприятий к среде функционирования в контуре механизма управления совокупным экономическим потенциалом развития.

Организационно-управленческий локальный субпотенциал развития.

Анализ деятельности промышленных предприятий показал, что работе системы управления уделяется много внимания как со стороны самих руководителей, так в разрезе использования экономических ресурсов предприятия. Тем не менее, неэффективность вертикальных и горизонтальных связей, несовершенство организационных структур, необоснованность принятия решений оставляет достаточный простор для наращивания данного субпотенциала.

Существенной реорганизации требуют структуры экономических служб предприятий. В рамках создания службы перспективного развития, при сохранении численности управленческого персонала и его зарплатоемкости для предприятий следует выделить центры:

Следует отметить, что для выделения этих центров не обязательно создавать отдельные функциональные подразделения. За счет научной организации работы системы управления и продуманной департаментализации задачи, решаемые данными центрами, должны быть выделены из работы имеющихся или реорганизованных структурных подразделений. Однако все это потребует значительного повышения квалификации управленческого персонала и служащих.

В функциональный круг обязанностей данных центров будет входить разработка алгоритмов решения конкретных управленческих задач в условиях ограниченных ресурсов с использованием разработанного в диссертационном исследовании методического инструментария.

Производственно-технологический локальный субпотенциал развития.

Основные направления по наращиванию и максимизации использования производственно-технологического субпотенциала промышленных предприятий вытекают из структурного анализа данного субпотенциала во второй главе диссертационной работы. Для мясоперерабатывающих предприятий особенно следует выделить:

Финансовый локальный субпотенциал развития.

Совершенствование финансовой стратегии должно обеспечиваться комплексом вспомогательных финансовых задач, представленных в конкретных программах. Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденций развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют современные перерабатывающие предприятия, сформулируем ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансового субпотенциала. Среди них:

Анализируемым предприятиям необходимо в первую очередь наряду с развитием системы финансового планирования, обеспечить эффективное функционирование финансового контроля. Система внутреннего контроля предприятия должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования предприятия в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде.

Ресурсный локальный субпотенциал развития.

Наращивание и использование ресурсного субпотенциала должно вестись в направлении внедрения и совершенствования ресурсосберегающих технологий. Большая зависимость исследуемых предприятий от рынка поставщиков сырья и материалов не позволяет обеспечивать быструю и значительную адаптацию предприятия к изменившимся условиям.

Необходима долгосрочная ресурсная стратегия, основной целью которой признается формирование доминантно-сегментного рынка поставщиков, причем так, чтобы их зависимость от нашего предприятия была более выражена, чем наша от них. Наращивание потенциала на рынке материальных ресурсов возможно в направлении поглощения основных поставщиков или долевого участия в их капитале.

Обеспеченность финансовыми ресурсами зависит от эффективности работы финансовых служб предприятия и напрямую зависит от уровня использования финансового локального субпотенциала.

Инновационный локальный субпотенциал развития.

Наращивание инновационного субпотенциала может вестись в двух основных направлениях.

Первое - формирование собственной научно-исследовательской лаборатории. В данном случае предприятие само становится инициатором и заказчиком исследований по совершенствованию продукции и технологий. Однако работа предприятия в этом направлении требует финансовых затрат и связана с риском.

Второе направление включает в себя систематическое изучение инновационных разработок научных и отраслевых технологических институтов (в том числе других предприятий мясной отрасли), а также регулярное проведение технико-экономического обоснования реализации возможных инновационных проектов. Этот вариант вполне реализуем на любом современном мясоперерабатывающем предприятии.

Социально-кадровый локальный субпотенциал развития.

Роль кадровой и социальной политик в повышении эффективности деятельности промышленных предприятий невозможно недооценить. Особенную важность они приобретают на пищевых трудоемких производствах.

Учитывая низкий уровень использования данного субпотенциала и внутренне спровоцированный дефицит трудовых ресурсов, анализируемым предприятиям следует в качестве резерва рассматривать производственную квалификацию кадров. Задача состоит в использовании производственного опыта и навыков рабочих для обеспечения маневренности производственного подразделения. Необходимо решить следующие вопросы:

Руководству предприятий необходимо создать гибкую и эффективную систему управления персоналом, которая позволит обеспечить высокую производительность труда, стабильность кадрового состава, социальную защищенность работников. Продуманная политика в области материального стимулирования должна повысить привлекательность данных предприятий на рынке труда. Это касается большинства мясоперерабатывающих предприятий, которые являются не только градообразующими, но и практически единственными работодателями в близлежащих населенных пунктах. Поэтому от кадровой и особенно социальной политик руководства предприятия зависит благополучие данного территориального образования в целом.

Рыночный локальный субпотенциал

Одним из способов завоевания рынка продукции для мясоперерабатывающих предприятий является ценовая стратегия умеренной рентабельности продукции и стратегия высокого качества выпускаемой продукции.

Мясоперерабатывающим предприятиям следует искать пути взаимодействия с фирмами-производителями оборудования с целью лизинга оборудования с правом последующего выкупа на определенных условиях. Это позволило бы решить многие проблемы повышения качества и конкурентоспособности продукции предприятия.

Необходимые действия мясоперерабатывающих предприятий для повышения эффективности деятельности на анализируемом рынке - это повышение конкурентоспособности продукции, что потребует замены большей части оборудования. Это позволит повысить качество выпускаемой продукции.

Необходимые маркетинговые мероприятия по ассортиментным позициям мясоперерабатывающих предприятий:

мясо - открытие фирменных магазинов по продаже мяса, использование вакуумной упаковки, стратегия минимального уровня рентабельности;

колбасные изделия - использование небольших фасовок батонов (200-300 грамм), меньший удельный вес использования гелевых структурообразующих добавок, производство лечебных видов продукции с соответствующей рекламной агитацией;

деликатесы - производство большего числа продукции, произведенной по совместной технологии (варено-копченые, сыро-копченые), использование сырья, отличающегося различной структурой, что позволяет получать продукцию с разнообразными потребительскими свойствами;

полуфабрикаты - повышение качества используемого сырья, увеличение доступности продукции для массового потребителя.

Для наращивания рыночного субпотенциала мясоперерабатывающим предприятиям необходимо осуществить:

В современных условиях хозяйствования новая роль предприятия, как полноправного субъекта экономики, определяет требования к эффективности его деятельности. В связи с важностью комплексного подхода к управлению развитием и функционированием всех хозяйственных подсистем предприятия, возникает необходимость выделения двух дополняющих друг друга понятий: эффективность развития и эффективность текущей деятельности предприятия. А это требует решения задачи взаимоувязанного управления этими видами деятельности организации.

Для эффективного управления экономическим потенциалом развития промышленного предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации.

В современных динамичных и нестабильных условиях для мясоперерабатывающих предприятий можно сформулировать следующие практические рекомендации по повышению эффективности управления экономическим потенциалом развития:

1.     Обоснованность и качество диагностики потенциальных возможностей предприятия напрямую зависит от действенности системы мониторинга и контроля. Важно своевременно и достоверно отслеживать значимые изменения среды функционирования для выявления управляемых параметров потенциала предприятия.

2.     Необходимо создание системы как тактических, так и стратегических приоритетов в деятельности предприятия, обеспечивающей в каждый момент времени концентрацию сил на наиболее важных направлениях. Возможно, что право принимать решения о приоритетности тех или иных мероприятий должно быть делегировано руководителям среднего звена.

3.     Необходима разработка активной единой технической политики, координации работ в области новой техники и технологии в масштабе предприятия. Отмечается влияние нерешенных организационно-управленческих проблем на уровень качества продукции, и как следствие на финансово-рыночный статус предприятия.

4.     При решении комплексных проблем стратегического характера, наряду с параметрами своих подсистем, организация должна определить динамику факторов внешней среды, влияющую как на общее состояние, так и на цели развития. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, необходимо определять отдельные параметры и проецировать в будущее их потенциальное развитие. Главной целью анализа внешней среды является получение необходимой планово прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и риски, связанные с внешней средой.

5.    Выделенные этапы процесса управления потенциалом предприятия должны быть закреплены за конкретными структурными подразделениями, при этом должны быть согласованы интересы с кругом их профильных функций. Посредством четкого фиксирования функций достигается лучшая структурированность сферы управления. Особое внимание следует уделить разработке должностных инструкций и согласованию положений об отделах и структурных (функциональных) подразделениях.

 

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100