ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Климович Д.Ю.

МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Климович Д.Ю.

 

МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Сущность управления персоналом, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

В современных условиях уровень образованности, культуры людей таковы, что эффективное управление ими невозможно без овладения теорией мотивации. Умелое сочетание методов материального и нематериального стимулирования позволяет в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда в компании до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала. Правильное мотивирование помогает поддерживать на должном уровне энергию и энтузиазм в коллективе.

Современные теории мотивации сложились в 40-х годах XX века. В зависимости от рассматриваемых аспектов, их часто подразделяют на содержательные и процессуальные (динамические). Содержательные теории раскрывают структурный характер потребностно-мотивационной сферы, процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения динамики её осуществления. В настоящее время разработаны и принципиально новые теории мотивации, которые не могут быть однозначно включены в названные классификационные группы.

Проблема мотивации сложна по своей природе и содержит множество сопряженных между собой компонентов (экономического, этического порядка). Люди попадают в различные жизненные ситуации, имеют различный уровень образования и разные интересы, у них неодинаковы установки и убеждения. Вследствие этого каждый имеет свои мотивы действий, которые могут быть социально-политическими, экономическими, моральными и эстетическими. В большинстве случаев эти мотивы дополняют друг друга, но их удельные значения в мотивации деятельности работника неодинаковы. Более того, мотивы трудовой деятельности постоянно меняются под воздействием как объективных, так и субъективных факторов. Происходит это не только в силу различий в потребностях отдельных индивидов, но и по той причине, что характер побуждений к труду у одного и того же человека преобразовывается вместе с его возрастом, с интеллектуальным, моральным и эмоциональным развитием.

Исследование управления персоналом современных предприятий позволило выявить две наиболее актуальные компоненты систем мотивации: оценка и вознаграждение по ее результатам. В действительности, определяющей причиной неудовлетворенности трудом большей части работников организации остается несостоятельность систем оценки персонала и вознаграждения.

В процессе разработки системы вознаграждений необходимо, по нашему мнению, обеспечить примерную простоту и доступность для понимания всеми условий и методов поощрения, увязать поощрения с основными целями и задачами развития организации, согласовать условия и методы поощрения с исполнителями, ориентироваться на сохранение сотрудников организации, вести мониторинг результативности системы мотивации и вносить в нее, по мере необходимости, коррективы.

Следует учитывать, что работники всегда соотносят весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. При этом, сопоставляя материальное и нематериальное поощрение, работники часто сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег и сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации и опыта. Поэтому необходима разработка четкой системы размеров вознаграждений, связанных с конкретными деловыми достижениями. Менеджмент персонала располагает инструментарием, позволяющим сравнительно точно определить ценность каждого рабочего места для организации и, соответственно, размер вознаграждения для лиц, занимающих эти должности.

Систему вознаграждений следует разрабатывать исходя из посылки, что положительное воздействие на работника эффективнее отрицательного. Объясняется это тем, что в первом случае возрастает частота желаемого поведения, создается ощущение комфорта, развивается чувство самоуважения. Сосредоточение на отрицательных оценках порождает тяжелые последствия. Поэтому представляется очевидным, что, используя вместо наказания работников за отрицательные действия способов положительного стимулирования, можно добиться лучшего результата.

В рассматриваемом аспекте оценка относится, скорее всего, к моральным стимулам активизации. Отсюда следует необходимость разработки руководителем соответствующей тактики оценок. Сила воздействия на работника как положительной, так и отрицательной оценок в существенной мере зависит от авторитета и уровня должности руководителя, правомочного давать оценки. Полезно также заметить, что даваемые руководителем оценки поведения подчиненных отражаются на авторитете последних, на их отношениях с коллегами и на социально-психическом климате коллектива. Необходимо учитывать и тот факт, что в большинстве своем люди предпочитают прямую оценку своей деятельности в том случае, когда она положительна, тогда как в ситуации неудач им хочется получать косвенную оценку. К сожалению, вопреки тому, что положительное стимулирование является более сильным, чем страх наказания, многие руководители предпочитают отрицательное воздействие и исправление ошибок.

Важным условием эффективной реализации системы мотивации на предприятии является ее открытость и прогрессивность, т.е. все сотрудники должны быть информированы об ее положениях, а изменения в ней должны иметь позитивный характер.

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100