ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Березняк Г.А., Мартынов Ю.И., Лылов А.И., Саликов Ю.А

Кадры и сегодня решают все

 

 

Проблемы современной Российской экономики коснулись и столь значимой составляющей менеджмента как работы с людьми. Успешной работа с людьми может быть оценена только по результативности работы предприятия, то есть не потому, какие издержки оно несет при производстве тех или иных товаров, а потому, как потребители оценивают их товар. Все хозяйственные операции  можно свести к трем словам: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди, надежная команда.

Работа с людьми не может осуществляться ради самой работы. Можно непрерывно улучшать морально-психологический климат, создавать великолепные  условия для труда и быта, но производственные результаты могут быть низкими. Успешными технологиями работы с персоналом можно считать те, которые влияют, в первую очередь, на работу всей организации, позволяют ей добиваться конкурентных преимуществ на рынке.

Люди учатся через испытания и ошибки, развивают уверенность и достигают мастерства. Однако, если они не продолжают обновляться, их работоспособность снижается. Действия команды должны вращаться вокруг внедрения новой организационной модели, такой, которая подразумевает более быстрые и целесообразные процессы, использование команд служащих, мыслящих стратегически. Стратегии, цель которых - постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать предприятие «на плаву сегодня, но мало, что дают для подготовки предприятия к завтрашнему дню».

Исследование ряд предприятий, добившихся в последние годы положительных результатов, показывает, что эти предприятия не использовали каких-либо выдающихся программ для выхода из кризиса. Многие стратегические наработки последних лет ХХ века, а их было у каждого предприятия множество, не всегда давали требуемые результаты. Расслоение одной крупной организации на множество мелких («Энергия», «Электроника» и ряд других) не приводили к успеху. Из организаций, растерявших кадры, разбазаривших оборудование, утративших рынок сбыта, не получилось одной великой.  В то же время такое крупное предприятие как ОАО «Минудобрения»,  г. Россошь не пошло по этому пути. Здесь нашли свой, «внутренний бренд», способ работы с кадрами предприятия, позволивший выработать у персонала предприятия ощущение значимости и важности как своей личной, так и своего участка работы на данном предприятии.

Успех предприятия руководство ОАО «Минудобрения»  видит в обучении руководителей всех управленческих уровней, стремлении научить их мыслить как собственников предприятия акционерного общества. Генеральный директор и его команда видят необходимость повышения конкурентоспособности своего предприятия в росте образовательного и профессионального уровня своих работников. Они выделили четыре наиболее важных аспекта в обучении  руководителей своего предприятия:

-         приобретение нужных знаний по теории и практике современного управления предприятием, опыта, накопленного как у нас в стране, так и за рубежом;

-         наработка навыков и умений руководить;

-         развитие личности руководителя;

-         умение аналитически подходить к решению проблем.

Эффективность внутрифирменного обучения, в соответствии с п.6 «Менеджмент ресурсов» российского стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, должна определяться на основе критериев оценки. Одним из основных положений данного стандарта является требование, что «персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом» (ст. 6.2.1 раздела 6.2  ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001). 

Менеджмент ОАО «Минудобрения» исходит из следующих принципов взаимоотношений с персоналом предприятия:

1) понимать стоящие перед ОАО «Минудобрения» проблемы как стратегического характера, так и текущие;

2) чувствовать свою принадлежность к ОАО «Минудобрения» ОАО «Минудобрения»;

3) связывать свои личные интересы с ОАО «Минудобрения»;

4) полностью разделять и поддерживать выдвигаемые ОАО «Минудобрения» ценности и корпоративные интересы;

5) принимать ответственность и риск за дела ОАО «Минудобрения», экономические результаты его деятельности, успех и неудачи.

В настоящее время на практике реализуется два подхода к менеджменту ресурсов на обучение персонала. Первый подход связан с пониманием расходов на обучение персонала, как невозвратимых затрат и реализацией всевозможных мер по сокращению соответствующих затрат. Такой подход не является приоритетным на многих современных российских предприятиях по ряду причин.

1. Руководители предприятий считают, что обучение - это издержки, не капиталовложения.

2. Система бухучета организации не позволяет определить в прибыли предприятия долю от повышения квалификации персонала.

3. Налоговое законодательство не стимулирует капитализацию расходов на повышение квалификации персонала.

4. Считается, что внутрифирменное обучение - это только повышение квалификации в профильной области знаний и навыков, и другие.

Второй подход связан с пониманием того, что обучение персонала - это условие повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности в стратегическом плане. Под критерием целесообразности инвестиций в повышение квалификации персонала принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения персонала.

Проблема создания системы управления, соответствующей нашей современной действительности сегодня как никогда актуальна. У каждого руководителя свой менеджмент. Нет менеджмента плохого или неправильного. Он может быть результативным или не очень Формирование управленцев происходило по двум направлениям. С одной стороны, это работники, которые воспользовались экономической свободой и построили свой бизнес. Менеджеров этой категории характеризует быстрое восприятие поведения зарубежных «коллег». Ранее эти люди, как правило, не имели опыта работы руководителями каких-либо коллективов, не проходили школы экономических отношений в рыночных условиях. С другой стороны, - это руководители предприятий, управленческий опыт которых сложился в условиях командной экономики, но вынужденные осуществлять управление предприятиями в рыночных условиях. 

Изучение стиля и методов работы ряда руководителей отдельных предприятий в городах Воронеж, Россошь, Старый Оскол показывает, что практически у всех руководителей есть потребность в дополнительном образовании.  Причем, это характерно и для предпринимателей уже имеющих высшее образование. Всего в этих городах было изучено более 400 различных организаций.

За последние годы в России не созданы эффективные системы управления. Квалифицированных специалистов-руководителей в возрасте от 27 до 45 лет с достаточным опытом в Российской экономике очень мало. Можно говорить о том, что «рынок руководителей» в последние годы стал активно формироваться, но, к сожалению, грамотных инженеров, технологов сейчас еще не хватает. Отмечается тяга руководителей к знаниям в области теории и практики современного менеджмента, у них наблюдается явная потребность в овладении опытом, накопленным в стране и за рубежом, и, в первую очередь, по управлению персоналом.

Требования, предъявляемые к современным руководителям, меняются. На первый план выходят такие качества как коммуникабельность, владение  современными информационными технологиями, знание иностранных языков.

Литература:

1. Д. Казаковцев, Зарубежная практика структурно-технологического развития в промышленности,  №3, 2003).

2. П.Друкер, Задачи менеджмента в ХХ1 веке, М. - С.п. изд. «Вильямс», 2000.

3. Якокка Ли, Карьера менеджера, /пер. с англ./ Мн., «Парадокс», 1996.  

 

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100