ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Полозова А.Н., Нуждин Р.В., Лохманова И.С., Гребнева И.В.

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА

Для промышленных организаций приоритетным является не только выбор стратегии бизнес-развития, но  и инструментов ее реализации, направленных на обеспечение устойчивости, доходности и оптимального использования имеющихся ресурсов и возможностей.

Традиционное понимание структуры хозяйствующего субъекта в условиях рыночной экономики позволяет определять ее как статическую составляющую организации, а стратегию бизнес-развития - как совокупность генеральных управленческих решений, направленных на достижение цели и реализации миссии. В данном случае стратегия задает желаемые параметры будущего состояния организации и формирует алгоритм  его достижения, обязательно учитывая изменения внешней среды, на  которые  впоследствии  делается поправка при разработке тактических мероприятий и их реализации. Таким образом, при неизменной в течение продолжительного промежутка времени бизнес-стратегии, отсутствие гибкости в случае значительных колебаниях внешней среды необходимо корректировать или заново задавать тактику достижения желаемого результата.

Если представить изменения внешней среды в виде прямой и относительно ее графически изобразить проекцию бизнес-развития (ответной реакции) организации, описывающую продвижение к поставленной цели, получим кривую с неоднородной и непостоянной динамикой, что свидетельствует о несоответствии традиционной системы восприятия структуры и стратегии организации и ее развития  современным условиям динамичной внешней среды (рисунок 1).

Рисунок 1 - Проекция бизнес-развития организации в условиях

динамической внешней бизнес-среды

 

В современных условиях, отличающихся высокой степенью динамизма, непредсказуемостью и существенным влиянием внешней бизнес-среды на деятельность организации, следует отказаться от восприятия структуры последней как некой статической составляющей.

Рассмотрение внутреннего устройства организации, как инструмента бизнес-развития, под углом зрения его соответствия требованиям внешней среды находит свое решение в различных видах, которые можно свести к следующему:

качественное усложнение организационных форм деятельности, связанное с появлением нового структурного элемента (элементов) имеющего функцию исследования внешних и внутренних условий и локализацию проблем;

использование матричных организационно-управленческих структур для решения задач непрерывного приспособления к меняющимся условиям рынка, с предоставлением им большой экономической самостоятельности в вопросах финансирования и стратегических вопросах развития;

развитие сетеобразных структур управления на основе информационных технологий;

переход к организации с глобальной сегментной структурой, где в сложном организационно-управленческом образовании выделяются сегменты частей хозяйственной деятельности. Сегментное деление нацеливает на рост в тех сферах, где сегментная организация обладает особыми преимуществами и возможностями.

К сожалению, все из перечисленных организационно-управленческих систем нельзя признать действенным инструментарием, поскольку  с одной стороны, они недостаточно методологически проработаны, и, с другой стороны, не обладают свойствами универсальности.

Так, опыт сегментной организации сегодня имеется только в рамках многонациональных корпораций, с международной кооперацией бизнеса. Преимущества использования сетеобразных адаптивных организационных форм, затрагивающих внутреннюю структуру промышленных организаций, и решения на этой основе задач управления не нашли еще ни должного теоретического освещения, ни, тем более, практического освоения. Такие возможности, по нашему мнению, открывает организационно-управленческая система, имеющая гибкую предпринимательскую организационную структуру, построенную по принципу предпринимательских отношений в точках соприкосновения или функционального пересечения интересов конкретных хозяйственных модулей.[1]

Современная экономическая ситуация требует, чтобы промышленные организации, в том числе перерабатывающие сырье сельскохозяйственного происхождения, имели способность энергично, своевременно и оптимально использовать импульсы складывающейся конъюнктуры, причем не только положительного свойства, к примеру инновационные идеи, но и негативного характера, как то: противоречивость интересов сопряженных участников бизнеса, возмущения внешней среды, трения и помехи в предпринимательских отношениях, рекламации со стороны потребителей и многое другое. Для этого организация должна обладать широким диапазоном инструментов  их обнаружения и достижения толерантности восприятия.

Теоретическое обоснование гибкой предпринимательской системы (ГПС) является методологическим развитием идеи Полозовой А.Н. о необходимости создания ГМС (гибких модульных систем) [4, с. 260-263]. Границы такой организации определяются исходя из единых и частных целей и задач, а гибкость  - состоит в способности принимать вызов среды и выстраивать адекватные ему ответные меры. Она складывается из гибкости ее внутренней среды и гибкости организации во внешней среде.

Содержательная конфигурация ее изменяется исходя из каждой возникающей ситуации, несущей в себе потенциал новых возможностей, без нарушения при этом баланса сложившихся предпринимательских отношений. В данном случае оптимальным с точки зрения реакции на изменения внешней среды следует признать не только рассмотрение и принятие во внимание возможных изменений, но и невозможных, что придает дополнительную гибкость и маневренность возможным направлениям развития предпринимательских отношений. Графическое изображение бизнес-развития гибкой предпринимательской системы  будет выглядеть как пологая кривая, имеющая синусоидный характер относительно прямой изменений внешней бизнес-среды (рисунок 2).

Рисунок 2 - Проекция бизнес-развития гибкой  предпринимательской

системы, ориентированной  на использование возможностей в

условиях динамической внешней бизнес-среды

 

Таким образом, наиболее значимым среди стратегических направлений бизнес-развития организации является правильное и своевременной определение возможностей и их адекватное использование.

Для организации, основой которой служит ГПС, способной маневрировать практически в любых условиях, важными факторами, определяющими успешность развития являются время, информация и инновационность решений. Время неразрывно связано со скоростью реакции и реализацией ответных действий на внешние изменения.  Информация является в подобных условиях одним из значимых компонентов успеха, позволяющих своевременно определить направление и скорость изменения выявленных возможностей. Инновации позволяют защитить конкурентные преимущества. Иначе говоря, гибкая предпринимательская система функционирует среди перекрестно движущихся потоков возможностей и ее цель - посредством инноваций оптимально использовать эти потоки.

Гибким предпринимательским системам, на наш взгляд,  присущи особенности, характеризующие их как новые организационные структуры, отвечающие запросам современной рыночной действительности: переход к самоорганизующейся  структуре, с несколькими центрами принятия решений и ответственности за их выполнение (центры предпринимательских усилий); возможна гибкая группировка людей и ресурсов вокруг ключевых задач и организация групповых форм труда на основе объединения работников вокруг общей цели с децентрализацией ответственности за ее достижение; создание оптимальной системы коммуникаций и связи вертикальной и горизонтальной направленности.

Одним из наиболее перспективных инструментов развития предпринимательских отношений, отвечающим стратегическим условиям гибкости, по нашему мнению, является реинжиниринг.

Различные специалисты в области организационных изменений дают определения данному инструменту, во многом схожие между собой.

Так, Хаммер и Дж. Чампи под реинжинирингом понимают «..фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и т.д.» [6]. М. Робсон и Ф. Уллах считают, что реинжиниринг это «..создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше». «Реинжиниринг - это инструмент, специально разработанный для того, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии» [5, с. 10, 13]. Е. Ойхман и Э. Попов рассматривают реинжиниринг через призму методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов [3]. Л.И. Оголелова, Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский понимают реинжиниринг «... как особый вид менеджмента, способный обеспечить предприятию в течение долгосрочного периода такие конкурентные преимущества, которые позволяют занять сильную конкурентную позицию, достигнуть высокого уровня прибыльности и устойчивого финансового положения» и «... как специальный вид менеджмента с целью повышения адаптации предприятия к изменяющимся условиям рыночной среды» [2, с. 13]. О. Лесных, А. Дегтярев, объединяя мнения отечественных и зарубежных ученых  и обобщающая комплексную характеристику реинжинирингу, определяют реинжиниринг как «... фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». «Реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса»  [1, с. 14-15].

Разработанные нами позиции формирования гибкой предпринимательской системы на основе реинжиниринга следующие:

1. Определение частных целей (задач) хозяйственных модулей.

2. Определение единых целей модулей, формирование центров предпринимательских усилий.

3. Нормативное закрепление области компетенций и ответственности, построение структуры гибкой предпринимательской системы.

4. Разработка совокупности индикаторов отклонений.

5. Разработка и реализация инновационных организационно-управленческих мероприятий.

Таким образом, использование разработанных инструментов управления развитием бизнеса позволит достичь баланса интересов  в гибкой модульной системе и  приведет к: повышению заинтересованности участников на всех стадиях технологической цепочки в рамках гибкой предпринимательской системы  и, в конечном результате, предпринимательских отношений; оптимизации использования имеющихся ресурсов и возникающих в результате изменений бизнес-среды возможностей; возможности защиты конкурентных преимуществ за счет создания «центров предпринимательских усилий» по обеспечению доходов и доходности; получению дополнительных конкурентных преимуществ на основе развития предпринимательских отношений.

 

Список использованных источников

  1. Лесных О. Реинжиниринг как способ повышения эффективности бизнес-процессов в организации / О. Лесных, А. Дегтяров // Финансовая газета. - 2006. - № 3. - С. 14-15.
  2. Оголева Л. Н. Реинжиниринг производства: учеб. пособие / Л.Н. Оголева, Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Оголевой. - М.: КНОРУС, 2005. - 304 с.
  3. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 1997.

4.        Полозова А. Н. Стратегическое управление развитием промышленных организаций. - М.: МАИ, 2003. -  464 с.

  1. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
  2. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997. - 289 с.

 


[1] Под хозяйственными модулями нами понимаются внутренние подразделения организации и внешние бизнес-агенты.

 

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100