Обучение ○ Образование ○ Исследования ○ Комментарии

Learning ○ Education ○ Research ○ Commentaries

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Вестник №20

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

Три основные проблемы России и регионов

16.10.2016

Рисин И.Е., Прокофьева Т.А.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕГИОНАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ВЛАСТИ ПО РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В СУБЪЕКТАХ РФ

16.10.2016

Полозова А.Н., Евсеева С.В.

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛ-КОНТРОЛЛИНГА В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

16.10.2016

Овчинникова Т.И.

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ И ПУТИ ЕЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ НА РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

Основные причины отставания в развитии Воронежской области

16.10.2016

Рисин И.Е., Прокофьева Т.А

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ РАЗВИТИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

16.10.2016

Полозова А.Н., Нуждин Р.В., Лохманова И.С., Гребнева И.В.

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА

16.10.2016

Меделяева З.П., Данькова Л.В., Меделяев Д.А.

НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОСНОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА АПК

16.10.2016

Корчагин Ю.А

Человеческий капитал регионов РФ

16.10.2016

Платонова И.В.

ФОРМИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Абарина Е.В

ИННОВАЦИОННЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ

Полозова А.Н., Нуждин Р.В., Лохманова И.С., Гребнева И.В.16.10.2016

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА

Для промышленных организаций приоритетным является не только выбор стратегии бизнес-развития, но  и инструментов ее реализации, направленных на обеспечение устойчивости, доходности и оптимального использования имеющихся ресурсов и возможностей.

Традиционное понимание структуры хозяйствующего субъекта в условиях рыночной экономики позволяет определять ее как статическую составляющую организации, а стратегию бизнес-развития - как совокупность генеральных управленческих решений, направленных на достижение цели и реализации миссии. В данном случае стратегия задает желаемые параметры будущего состояния организации и формирует алгоритм  его достижения, обязательно учитывая изменения внешней среды, на  которые  впоследствии  делается поправка при разработке тактических мероприятий и их реализации. Таким образом, при неизменной в течение продолжительного промежутка времени бизнес-стратегии, отсутствие гибкости в случае значительных колебаниях внешней среды необходимо корректировать или заново задавать тактику достижения желаемого результата.

Если представить изменения внешней среды в виде прямой и относительно ее графически изобразить проекцию бизнес-развития (ответной реакции) организации, описывающую продвижение к поставленной цели, получим кривую с неоднородной и непостоянной динамикой, что свидетельствует о несоответствии традиционной системы восприятия структуры и стратегии организации и ее развития  современным условиям динамичной внешней среды (рисунок 1).

Рисунок 1 - Проекция бизнес-развития организации в условиях

динамической внешней бизнес-среды

 

В современных условиях, отличающихся высокой степенью динамизма, непредсказуемостью и существенным влиянием внешней бизнес-среды на деятельность организации, следует отказаться от восприятия структуры последней как некой статической составляющей.

Рассмотрение внутреннего устройства организации, как инструмента бизнес-развития, под углом зрения его соответствия требованиям внешней среды находит свое решение в различных видах, которые можно свести к следующему:

качественное усложнение организационных форм деятельности, связанное с появлением нового структурного элемента (элементов) имеющего функцию исследования внешних и внутренних условий и локализацию проблем;

использование матричных организационно-управленческих структур для решения задач непрерывного приспособления к меняющимся условиям рынка, с предоставлением им большой экономической самостоятельности в вопросах финансирования и стратегических вопросах развития;

развитие сетеобразных структур управления на основе информационных технологий;

переход к организации с глобальной сегментной структурой, где в сложном организационно-управленческом образовании выделяются сегменты частей хозяйственной деятельности. Сегментное деление нацеливает на рост в тех сферах, где сегментная организация обладает особыми преимуществами и возможностями.

К сожалению, все из перечисленных организационно-управленческих систем нельзя признать действенным инструментарием, поскольку  с одной стороны, они недостаточно методологически проработаны, и, с другой стороны, не обладают свойствами универсальности.

Так, опыт сегментной организации сегодня имеется только в рамках многонациональных корпораций, с международной кооперацией бизнеса. Преимущества использования сетеобразных адаптивных организационных форм, затрагивающих внутреннюю структуру промышленных организаций, и решения на этой основе задач управления не нашли еще ни должного теоретического освещения, ни, тем более, практического освоения. Такие возможности, по нашему мнению, открывает организационно-управленческая система, имеющая гибкую предпринимательскую организационную структуру, построенную по принципу предпринимательских отношений в точках соприкосновения или функционального пересечения интересов конкретных хозяйственных модулей.[1]

Современная экономическая ситуация требует, чтобы промышленные организации, в том числе перерабатывающие сырье сельскохозяйственного происхождения, имели способность энергично, своевременно и оптимально использовать импульсы складывающейся конъюнктуры, причем не только положительного свойства, к примеру инновационные идеи, но и негативного характера, как то: противоречивость интересов сопряженных участников бизнеса, возмущения внешней среды, трения и помехи в предпринимательских отношениях, рекламации со стороны потребителей и многое другое. Для этого организация должна обладать широким диапазоном инструментов  их обнаружения и достижения толерантности восприятия.

Теоретическое обоснование гибкой предпринимательской системы (ГПС) является методологическим развитием идеи Полозовой А.Н. о необходимости создания ГМС (гибких модульных систем) [4, с. 260-263]. Границы такой организации определяются исходя из единых и частных целей и задач, а гибкость  - состоит в способности принимать вызов среды и выстраивать адекватные ему ответные меры. Она складывается из гибкости ее внутренней среды и гибкости организации во внешней среде.

Содержательная конфигурация ее изменяется исходя из каждой возникающей ситуации, несущей в себе потенциал новых возможностей, без нарушения при этом баланса сложившихся предпринимательских отношений. В данном случае оптимальным с точки зрения реакции на изменения внешней среды следует признать не только рассмотрение и принятие во внимание возможных изменений, но и невозможных, что придает дополнительную гибкость и маневренность возможным направлениям развития предпринимательских отношений. Графическое изображение бизнес-развития гибкой предпринимательской системы  будет выглядеть как пологая кривая, имеющая синусоидный характер относительно прямой изменений внешней бизнес-среды (рисунок 2).

Рисунок 2 - Проекция бизнес-развития гибкой  предпринимательской

системы, ориентированной  на использование возможностей в

условиях динамической внешней бизнес-среды

 

Таким образом, наиболее значимым среди стратегических направлений бизнес-развития организации является правильное и своевременной определение возможностей и их адекватное использование.

Для организации, основой которой служит ГПС, способной маневрировать практически в любых условиях, важными факторами, определяющими успешность развития являются время, информация и инновационность решений. Время неразрывно связано со скоростью реакции и реализацией ответных действий на внешние изменения.  Информация является в подобных условиях одним из значимых компонентов успеха, позволяющих своевременно определить направление и скорость изменения выявленных возможностей. Инновации позволяют защитить конкурентные преимущества. Иначе говоря, гибкая предпринимательская система функционирует среди перекрестно движущихся потоков возможностей и ее цель - посредством инноваций оптимально использовать эти потоки.

Гибким предпринимательским системам, на наш взгляд,  присущи особенности, характеризующие их как новые организационные структуры, отвечающие запросам современной рыночной действительности: переход к самоорганизующейся  структуре, с несколькими центрами принятия решений и ответственности за их выполнение (центры предпринимательских усилий); возможна гибкая группировка людей и ресурсов вокруг ключевых задач и организация групповых форм труда на основе объединения работников вокруг общей цели с децентрализацией ответственности за ее достижение; создание оптимальной системы коммуникаций и связи вертикальной и горизонтальной направленности.

Одним из наиболее перспективных инструментов развития предпринимательских отношений, отвечающим стратегическим условиям гибкости, по нашему мнению, является реинжиниринг.

Различные специалисты в области организационных изменений дают определения данному инструменту, во многом схожие между собой.

Так, Хаммер и Дж. Чампи под реинжинирингом понимают «..фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и т.д.» [6]. М. Робсон и Ф. Уллах считают, что реинжиниринг это «..создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше». «Реинжиниринг - это инструмент, специально разработанный для того, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии» [5, с. 10, 13]. Е. Ойхман и Э. Попов рассматривают реинжиниринг через призму методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов [3]. Л.И. Оголелова, Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский понимают реинжиниринг «... как особый вид менеджмента, способный обеспечить предприятию в течение долгосрочного периода такие конкурентные преимущества, которые позволяют занять сильную конкурентную позицию, достигнуть высокого уровня прибыльности и устойчивого финансового положения» и «... как специальный вид менеджмента с целью повышения адаптации предприятия к изменяющимся условиям рыночной среды» [2, с. 13]. О. Лесных, А. Дегтярев, объединяя мнения отечественных и зарубежных ученых  и обобщающая комплексную характеристику реинжинирингу, определяют реинжиниринг как «... фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». «Реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса»  [1, с. 14-15].

Разработанные нами позиции формирования гибкой предпринимательской системы на основе реинжиниринга следующие:

1. Определение частных целей (задач) хозяйственных модулей.

2. Определение единых целей модулей, формирование центров предпринимательских усилий.

3. Нормативное закрепление области компетенций и ответственности, построение структуры гибкой предпринимательской системы.

4. Разработка совокупности индикаторов отклонений.

5. Разработка и реализация инновационных организационно-управленческих мероприятий.

Таким образом, использование разработанных инструментов управления развитием бизнеса позволит достичь баланса интересов  в гибкой модульной системе и  приведет к: повышению заинтересованности участников на всех стадиях технологической цепочки в рамках гибкой предпринимательской системы  и, в конечном результате, предпринимательских отношений; оптимизации использования имеющихся ресурсов и возникающих в результате изменений бизнес-среды возможностей; возможности защиты конкурентных преимуществ за счет создания «центров предпринимательских усилий» по обеспечению доходов и доходности; получению дополнительных конкурентных преимуществ на основе развития предпринимательских отношений.

 

Список использованных источников

  1. Лесных О. Реинжиниринг как способ повышения эффективности бизнес-процессов в организации / О. Лесных, А. Дегтяров // Финансовая газета. - 2006. - № 3. - С. 14-15.
  2. Оголева Л. Н. Реинжиниринг производства: учеб. пособие / Л.Н. Оголева, Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Оголевой. - М.: КНОРУС, 2005. - 304 с.
  3. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 1997.

4.        Полозова А. Н. Стратегическое управление развитием промышленных организаций. - М.: МАИ, 2003. -  464 с.

  1. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
  2. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997. - 289 с.

 


[1] Под хозяйственными модулями нами понимаются внутренние подразделения организации и внешние бизнес-агенты.

 

 

Яндекс цитирования