Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Вестник №21

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

МИРОВЫЕ ОЦЕНКИ И РЕЙТИНГИ РОССИИ И ПРОБЛЕМА ДЕКРИМИНАЛИЗАЦИИ СТРАНЫ И РЕГИОНОВ

16.10.2016

Логунов В.Н.

УСЛОВИЯ КОНЦЕНТРАЦИИ ИНВЕСТИЦИЙ В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ

16.10.2016

Рисин И.Е., Баринова Е.В.

ОПЫТ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ РОССИИ ПО РАЗВИТИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОСНОВЫ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ

16.10.2016

Евсеева С.В., Полозова А.Н.

МЕТОДИКА МОНИТОРИНГА МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕСОВ

16.10.2016

Брянцева Л.В.

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПОДСИСТЕМЫ АПК

16.10.2016

Рисин И.Е., Прокофьева Т.А.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

БЮДЖЕТНЫЙ ГОЛОД ВОРОНЕЖА И ДРУГИХ КРУПНЫХ ГОРОДОВ-ДОНОРОВ ТЕРРИТОРИЙ УСИЛИВАЕТСЯ

16.10.2016

Платонова И.В.

РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Евсеева С.В., Полозова А.Н.16.10.2016

МЕТОДИКА МОНИТОРИНГА МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕСОВ

 

Важнейшей частью в системе персонал-контроллинга является мониторинг мотивационных процессов. Он складывается из следующих блоков:

мониторинг формирования потребностей в соответствии с целями труда и системой ценностей персонала;

мониторинг ожиданий удовлетворения потребностей персонала;

мониторинг трудового поведения как реакции на удовлетворение ожиданий персонала;

мониторинг связи между трудовыми усилиями, вознаграждением и результатами труда.

Мониторинг основан на постоянно возобновляемом процессе получения, систематизации, анализа информации, определяющей картину ситуаций и факторов мотивационного процесса и позволяющей обоснованно сформировать рекомендации персонал-контроллинга для поддержания нормального, предусмотренного регламентами, использования персонала для достижения целей организации. В процессе мониторинга мотивационных процессов предусмотрены разнообразные инструменты сбора информации.

Использование анкет и опросных листов позволяет получить заранее предусмотренное количество фактов от большого, необходимого и достаточного количества людей - респондентов. Такой способ получения информации требует специальной, заранее подготовленной формы построения вопросов по поставленной теме, предполагающей организационную и стандартизованную форму ответов, а также свободу выражения мнения респондентов. Периодически возобновляемая процедура анкетирования и опросов в сопоставимой форме способна вскрывать динамику определенных аспектов мотивационных процессов в управлении персоналом, определять их причины и движущие силы. Эта возможность предусматривается нами для формирования системы  персонал-контроллинга и использования его в условиях бизнес-деятельности мясоперерабатывающих организаций.

Нами разработаны формы анкет как инструменты мониторинга:

А1 - ценностных ориентаций персонала мясоперерабатывающих организаций;

А2 - потребностей персонала, требующих удовлетворения;

А3 - организационной культуры мясоперерабатывающих организаций;

А4 - факторов, способных повысить эффективность трудовой деятельности персонала и привлекательности работы;

А5 - оценки деятельности мясоперерабатывающей организации.

Процедуры мониторинга мотивационных процессов предполагают несколько стадий. На первой стадии выполняется процедура получения информации путем проведения опроса методом анкетирования, или по опросным местам. Организация этой стадии мониторинга подчинена цели получения достоверной информации. Для этого должны быть соблюдены следующие требования:

доверие к процедуре опроса - обеспечением условий его анонимности;

единовременность и быстрота получения информации - обеспечением условия параллельности опроса;

единообразие массива получаемой информации - обеспечением единообразной формы первичной обработки информации. Нами для целей мониторинга разработана и предлагается к использованию стандартная форма, приведенная в таблице 1, пригодная для анкетирования по всем пяти формам анкет;

полнота и достаточность информации - обеспечением охвата работников опросом с оптимальным приближением результатов выборочного исследования к уровню сплошного опроса. Для этого необходимо соблюдать два условия репрезентативности результатов. Во-вторых, если невозможно или затруднено проведение сплошного опроса, следует формировать выборку, массив которой не должен быть меньше 15 % генеральной совокупности (общей численности персонала организации. Во-вторых, выборка должна быть стратифицированной, то есть ее структура должна повторять или максимально приближаться к структуре генеральной совокупности.

На второй стадии мониторинга производится систематизация и предварительный анализ полученной на предыдущей стадии информации. Он состоит из следующих блоков.

Блок 1. Используется информация о ценностных предпочтениях персонала, полученная путем опроса с использованием анкеты А1. На основании выявленных ценностных предпочтений можно определить сложившиеся организационные ценности, фактически работающие как факторы мотивации. Их анализ дает основание для обоснованной корректировки стратегии и тактики мотивации и стимулирование персонала.

Опираясь на известную типологию индивидуальных и организационных ценностей, мы предлагаем следующую структуру организационных ценностей во взаимосвязи с индивидуальными ценностями персонала. Отправляясь от предлагаемой типологии, где личностные и социальные ценности считаются базовыми, а компетентность и мораль - инструментальными, включающими первые в движение, мы в алгоритм систематизации вводим четыре типа индивидуальных ценностей:

1-й: с предпочтением личностно-компетентных ценностей;

2-й: с предпочтением личностно-моральных ценностей;

3-й: с предпочтением социально-моральных ценностей;

4-й: с предпочтением социально-компетентных ценностей.

 

 

 

 

Таблица 1 -Форма таблицы систематизированного массива информации по результатам первой стадии мотивационного мониторинга

Индексы позиций анкет

Респондент 01

 

...

Респондент №

Индивидуальные

характеристики

Присвоенный оценочный балл

Индивидуальные

характеристики

Присвоенный оценочный балл

Р/С

М/Ж

ГР

СР

Р/С

М/Ж

ГР

СР

А1

01.01

01.02

.

.

.

01.34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

А2

02.01

02.02

.

.

.

02.29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

А3

03.01

03.02

.

.

.

03.23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

А4

04.01

04.02

.

.

.

04.20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

А5

05.01

05.02

.

.

.

05.25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Каждый из названных типов корреспондируется с тем набором индивидуальных ценностей. Таким образом можно обозначить формат каждого из четырех типов индивидуальных ценностей и количественно измерить присутствие каждого из них в реальном мотивационно-стимулирующем процессе, в рамках всего персонала организации и отдельных его групп, сформированных по признакам категории, пола, возраста, стажа.

Содержательное наполнение типов индивидуальных ценностей следующее:

,              (Ф1)

где от 01.01 до 01.36 - коды индивидуальных ценностей в анкете А1.

Количественная оценка значимости всех перечисленных типов индивидуальных ценностей определяется как сумма баллов оценки всех входящих в нее ценностей, указанных в Ф1:

,        (Ф2)

где - значимость, соответственно, личностно-компетентных, личностно-моральных, социально-моральных, социально-компетентных индивидуальных ценностей персонала организации, оцененная в баллах;

- оценка в баллах каждой из 36 индивидуальных ценностей персонала.

В графическом выражении она представляет профиль индивидуальных ценностных предпочтений персонала, на основании (Ф2).

Блок 2. Используется информация о потребностях персонала, удовлетворение которых значимо для него, полученная путем опроса с использованием анкеты А2. На основании полученной информации о потребностях персонала выявляется их приоритетность в иерархичной пирамиде потребностей. Это позволяет выстраивать более действенную и адресную стратегию мотивации персонала.

Алгоритм структуризации перечисленных в анкете А2 предполагает выделить пирамиду потребностей от низшей - физиологического выживания, до высшей - в общественном признании и самореализации следующим образом:

Пирамида потребностей и содержательное наполнение каждого уровня имеет вид:

             (Ф3)

где 02.01, 02.02, ...02.29 - коды потребностей, ждущих удовлетворения у персонала, в анкете А2.

Количественная оценка значимости всех перечисленных уровней потребностей (П), составляющих их содержание, указанных в Ф3:

 ,                              (Ф4)

где  - значимость, соответственно, от первого до шестого уровня потребности персонала, оцененная в баллах;

оценка в баллах потребностей персонала, указанных в анкете А2.

В графическом выражении - это профиль неудовлетворенных потребностей персонала, на основании (Ф4).

Блок 3. Используется  информация об уровне и характере сложившейся организационной культуры, полученные путем опроса с использованием анкеты А3. На основании полученной информации можно дать характеристику поведенческих проявлений персонала по признакам общительности и солидарности, как свойств поведения. Оценка поведенческих проявлений персонала дает возможность определять доминирующий тип сложившейся организационной культуры. Для этого используется информация рисунка 1. Организационная культура - та среда, в которой реализуется материально-стимулирующие процессы, приобретающие адекватные ей черты.

Содержательное наполнение свойств проявления персонала в рамках сложившейся организационной культуры  следующее:

,           (Ф5)

где 03.01,...03.23 - коды признаков организационной культуры, в анкете А3.

Количественная оценка значимости типов проявления персонала (С) определяется как сумма баллов всех входящих в их состав свойств организационной культуры, указанных в Ф5.

   (Ф6)

где - значимость, соответственно, свойств общительности и солидарности персонала, оцененных в баллах,

оценка в баллах свойств организационной культуры, указанных в анкете А3.

Выполняется профиль приоритетности свойств проявления персонала в рамках сложившейся организационной культуры, на основании (Ф6).

Блок 4. Используется информация о факторах, способных повысить эффективность и привлекательность труда персонала, полученная путем опроса, отраженная в таблице 2. На основании полученной информации выявляются факторы повышения эффективности и факторы повышения привлекательности труда, каждый из которых имеет следующее содержание:

 

 

       Аспект общения: Общительность

 

            Степень проявления аспекта

 

                         низкая               высокая

 

тип: Сетевая

 

 

 

тип: Общинная

 

тип: Фрагментарная

 

тип: Коммерческая

                низкая                      высокая

 

            Степень проявления аспекта

                   Аспект общения: Солидарность

 

Характеристика типов:

Сетевая - дружелюбие, доброта, изобилует общение и дискуссии.

Коммерческая - приоритет достижения внешних целей организации, как следствие - очень жесткие внутренние цели организации. Приоритеты поведения - жесткость, настойчивость в достижении цели, амбиции. Жесткие нормы поведения.

Общинная - сочетание черт сетевой (дружелюбие) и коммерческой (амбиции). Усердный труд и жесткие нормы поведения. Работа и жизнь сливаются воедино.

Фрагментарная - не слишком дружелюбные межличностные отношения. Большая ассоциация людей с профессией, меньше - с организацией. Приоритет в труде - работа на себя.

 

Рисунок 1 - Матрица типов организационной культуры (на основании сочетания двух поведенческих аспектов общения

 

1-й (повышения эффективности труда) =

2-й (повышение привлекательности труда = , (Ф7)

      где 04.01,...04.20 - коды факторов, в анкете А4.

 

 

 

 

Таблица 2 - Крайние проявления свойств поведения персонала

Контроль

Слабый

Жесткий

Процессы не очень ценятся. Гибкость имеет большое значение. Нечеткая стратегия (ее отсутствие). Не ведутся официальные записи, отчетность. Не прописанность, не исполнение правил

Процессы и процедуры жестко соблюдаются. Новаторство ограниченно. Тщательно налаженная отчетность. Тщательное отслеживание расходов. Нарушение правил вызывает осуждение. Разрабатывается стратегия и осуществляется знакомство с ней персонала

Выживание

Основано на достижениях

Основано на традициях

Самое главное - выполнение работы. Достижения - достояние гласности. Приемлемость сложных заданий. Новаторство имеет большое значение. Свобода высказывания мнений приветствуется

Необходимость попечительства влиятельных людей. Открытый обмен знаниями. Уважение к истории организации. Инновационные процессы медлительны. Уважение к власти

Риск

Не расположенность к риску

Расположенность к риску

Осведомленность о риске, связанном с действиями. Аргументация основывается на информации. Тщательная разработка планов. Нежелание предпринимать активные действия

Принимаются во внимание только основные риски. Внимание не к анализу причин отклонений в деятельности, а к действиям по устранению их. Неудачи приемлемы. Инновации предполагаются

Время

 

Стесненность во времени

Редкие случаи, когда результаты сразу следуют за действием. Работа редко совершается в срок. Качество имеет большое значение, чем скорость. Необходимость согласия при принятии решений. Допустима трата времени на разговоры

Действия имеет большое значение, чем слова. На общение почти не тратится времени. Большое значение быстрого достижения результатов. Быстрое принятие решений - это норма. Качество не является приоритетом

Доверие

Высокая степень доверия

Низкая степень доверия

Открытый обмен информацией и мнениями. Большое значение работы в группе. Можно потерпеть неудачу, но главное, научиться на ошибках. Когда человек берет на себя ответственность, это охотно признают

Имеет значение внутриполитическая расстановка сил. Люди защищают свое место и положение. Доминирует культура обвинения. Люди не делятся знаниями. Преобладает тенденция к индивидуальному выполнению работы

 

Количественная оценка значимости факторов повышения эффективности и привлекательности труда определяется суммой баллов действующих факторов (Ф), указанных в (Ф5):

, (Ф8)

где значимость факторов повышения, соответственно, эффективности, привлекательности труда, оцененная в баллах;

оценка в баллах факторов, перечисленных в анкете А4.

Графическое изображение - профиль значимости эффективности и привлекательности труда, на основании (Ф8).

Блок 5. Используется информация об оценке деятельности организации ее персоналом, полученная путем опроса с использованием анкеты А5. На основании полученной информации о свойствах поведения персонала относительно времени, контроля, выживания, риска и доверия, принятых за критерий оценки, характеризуется деятельность организации в управлении персоналом.

Выявляется содержательная сторона следующих свойств проявления персонала:

                                  (Ф9)

где 05.01,....05.25 - коды вопросов анкеты А5.

Количественная оценка значимости перечисленных свойств (Д) поведения персонала в деятельности организации определяется суммой баллов ответов по вопросам, указанным в (Ф7):

                                         (Ф10)

где значимость свойств поведения персонала, выраженная в баллах;

оценка в баллах вопросов анкеты А5.

Графически - профиль аспектов проявления персонала, на основании (Ф10).

Полученная информация позволяет вносить коррективы в политику удовлетворения ожиданий персонала, отраженных в его поведении. Для этого необходимо добиваться равно-мягкой степени реакций на проявление всех означенных сторон проявления персонала.

Третья стадия мотивационного мониторинга имеет целью на основании выявленных приоритетов ценностей, потребностей и поведенческих проявлений персонала в мотивационном процессе построить шкалу мотиваторов и обосновать процессную сторону их воздействия для повышения эффективности управления персоналом. Она включает следующие блоки.

Блок 6. Выявление характера ценностных предпочтений персонала выполненное в блоке 1, дает основу для их утверждения или коррекции в соответствии со степенью их адекватности организационным ценностям, включающим в политике персонал-менеджмента следующее: состав организационных ценностей, важных для проведения стратегии организации, и адекватных ценностным предпочтениям персонала; пропаганда организационных ценностей в коллективе организации; оказание поддержки носителям организационных ценностей.

В ходе анализа, исходя из действующих стратегий организации и соответствующих им организационных ценностей, определяют, насколько расходятся или соответствуют им сложившиеся ценностные предпочтения персонала. Если выявлено расхождение, то разрабатываются направления корректировки политики персонал-менеджмента в работе с персоналом, в виде рекомендаций персонал-контроллинга.

Блок 7. На основании выявленных в блоке 2 ожидающих удовлетворения потребностей персонала проводится анализ действенности и перспективности сложившейся в организации мотивационно-стимулирующей системы. Если анализ обнаруживает расхождение между шкалой ожиданий удовлетворения потребностей персонала, отраженных в виде построенного в блоке 2 профиля неудовлетворительных потребностей, и действующей в организации системы стимулов, то производится ее корректировка. Рекомендации о корректирующих воздействий разрабатываются с учетом выявленного в блоке 1 профиля индивидуальных ценностных предпочтений персонала.

Для увеличения эффекта адресного корректирующего мотивационного воздействия используются дополнительные средства. Выявленные в блоке 4 факторы повышения эффективности и привлекательности труда могут быть использованы для выработки оптимальных процессных форм удовлетворения потребностей персонала. Полученные в блоке 3 сведения о свойствах проявления общительности и солидарности персонала, соответствующих сложившейся организационной культуре, анализируются с позиций их оптимального использования для адаптации организационной культуры к целям организации и ее персонала. В этом случае она будет работать как мотивирующий фактор. Информация из блока 5 используется для корректировки политики удовлетворения ожиданий персонала на основе выявленной содержательной стороны поведения персонала организации.

По разработанной методике нами выполнен мониторинг мотивационно-стимулирующих процессов и предложены рекомендации корректирующих воздействий в управлении персоналом некоторых мясоперерабатывающих организаций Воронежской области.

 

Мониторинг мотивационно-стимулирующих процессов в системе

персонал-контроллинга мясоперерабатывающей

организации (2007)

 

Стадия 1. Организация и проведение опроса. Блок 0.

 

0.1 Подготовка. Разработка численности и структуры выборки, отвечающей требованиям репрезентативности результатов анкетирования (таблица 3).

0.2 Проведен анкетный опрос с использованием предложенных анкет.

0.3 Обработка и систематизация результатов анкетного опроса. Систематизированный массив результатов анкетного опроса приведен в таблице  4.

 

 

 

 

Таблица 3 - Информация о персонале мясоперерабатывающих организаций Воронежской области

Профессионально-демографический состав персонала

Генеральная совокупность

Выборочная совокупность

Человек

% к итогу

Человек

% к итогу

Среднесписочная численность работников, всего:

585

100

88

100

в том числе: рабочих

541

92

81

92

                        служащих

44

8

7

8

в том числе: мужчин

205

35

31

35

                   женщин

330

65

57

65

в том числе в возрасте: до 20 лет

70

12

11

12

до 40 лет

175

30

26

30

до 50 лет

117

20

18

20

до 60 лет

94

16

14

16

более 60 лет

129

22

19

22

трудовой стаж в организации:

до 5 лет

134

23

20

23

до 10 лет

164

28

25

28

до 20 лет

287

49

43

49

                      более 20 лет

-

-

-

-

 

Таблица 4 - Укрупненный и систематизированный массив результатов анкетного опроса персонала мясоперерабатывающей организации «МЗ» (2007г.)

Анкета А1

Анкета А2

Анкета А3

Анкета А4

Анкета А5

Вопр. (инд.)

Отв. (сумма баллов)

Вопро-сы (ин-дексы)

Отв. (сумма баллов)

Вопр. (ин-дексы)

Отв. (сумма баллов)

Вопр. (индексы)

Отв. (сумма баллов)

Вопр. (индексы)

Отв. (сумма

баллов)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

01.01

392

02.01

353

03.01

55

04.01

247

05.01

261

01.02

106

02.02

416

03.02

242

04.02

379

05.02

395

01.03

378

02.03

196

03.03

48

04.03

152

05.03

187

01.04

360

02.04

289

03.04

407

04.04

228

05.04

349

01.05

344

02.05

147

03.05

312

04.05

323

05.05

147

01.06

342

02.06

389

03.06

624

04.06

294

05.06

246

01.07

399

02.07

274

03.07

137

04.07

171

05.07

160

01.08

147

02.08

174

03.08

374

04.08

198

05.08

305

01.09

390

02.09

201

03.09

156

04.09

123

05.09

127

01.10

143

02.10

291

03.10

470

04.10

265

05.10

171

01.11

73

02.11

164

03.11

153

04.11

230

05.11

406

01.12

247

02.12

187

03.12

293

04.12

362

05.12

266

01.13

363

02.13

305

03.13

306

04.13

135

05.13

199

01.14

433

02.14

125

03.14

147

04.14

311

05.14

370

01.15

199

02.15

233

03.15

312

04.15

306

05.15

297

01.16

398

02.16

356

03.16

235

04.16

276

05.16

310

01.17

119

02.17

372

03.17

274

04.17

154

05.17

249

01.18

233

02.18

151

03.18

187

04.18

181

05.18

365

01.19

308

02.19

200

03.19

312

04.19

106

05.19

390

01.20

270

02.20

182

03.20

312

04.20

247

05.20

396

01.21

206

02.21

131

03.21

96

-

-

05.21

140

01.22

234

02.22

107

03.22

203

-

-

05.22

402

01.23

188

02.23

290

03.23

210

-

-

05.23

234

Окончание табл. 4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

01.24

253

02.24

102

03.24

121

-

-

05.24

407

01.25

262

02.25

126

-

-

-

-

05.25

290

01.26

278

02.26

188

-

-

-

-

-

-

01.27

263

02.27

165

-

-

-

-

-

-

01.28

203

02.28

173

-

-

-

-

-

-

01.29

346

02.29

96

-

-

-

-

-

-

01.30

90

02.30

241

-

-

-

-

-

-

01.31

169

-

-

-

-

-

-

-

-

01.32

393

-

-

-

-

-

-

-

-

01.33

241

-

-

-

-

-

-

-

-

01.34

161

-

-

-

-

-

-

-

-

01.35

332

-

-

-

-

-

-

-

-

01.36

278

-

-

-

-

-

-

-

-

 

Стадия 2. Систематизация и предварительный анализ результатов анкетирования.

Блок 1. Выявление индивидуальных ценностных предпочтений персонала (таблица 5). Построен профиль индивидуальных ценностных предпочтений персонала, на рисунке 2. Выявлено значительное преобладание личностно-моральных ценностей, в меньшей степени - социально-компетентных. Самыми незначительными оказались социально-компетентные цели.

 

Таблица 5 - Количественная оценка значимости типов индивидуальных ценностей (Z) в баллах ответов на вопросы анкета А1, согласно формуле (Ф2).

Тип

1

Коды

вопросов

01.08

01.13

01.15

01.18

01.20

01.21

01.22

01.28

01.31

Сумма

баллов

Баллы

ответов

147

363

199

233

270

206

234

203

169

2024

Тип

2

Коды

вопросов

01.01

01.04

01.05

01.07

01.09

01.10

01.14

01.23

01.32

Сумма

баллов

Баллы

ответов

392

360

344

399

390

143

433

188

399

3048

Тип

3

Коды

вопросов

01.02

01.06

01.11

01.17

01.26

01.27

01.30

01.33

01.34

Сумма

баллов

Баллы

ответов

106

342

73

119

278

263

90

241

161

1673

Тип

4

Коды

вопросов

01.03

01.12

01.16

01.19

01.24

01.25

01.29

01.35

01.36

Сумма

баллов

Баллы

ответов

378

247

398

308

253

262

346

332

278

2802

 

Рисунок 2 - Профиль индивидуальных ценностных предпочтений персонала мясоперерабатывающей организации «МЗ» (2007 г.)

 

Блок 2. Выявление приоритетности в иерархии потребностей персонала, которые ждут своего удовлетворения (таблица 6). Построен профиль неудовлетворенных потребностей персонала, на рисунке 3. Самыми насущными потребностями персонал считает физиологические и потребность в безопасности. Потребность общественного признания у персонала оказалось больше, чем потребность самовыражения, в классической пирамиде потребностей стоящей выше, и по значимости приблизилась к потребности в принадлежности. Этим вскрывается факт, что в организации понимание общественного признания связывается не столько с профессиональным, сколько с карьерным ростом.

 

Таблица 6 - Количественная оценка значимости неудовлетворенных потребностей персонала (П) в баллах ответов на вопросы анкеты А2. Потребности сгруппированы по иерархическим уровням, согласно формуле (Ф4)

Уровень

1

Коды

вопросов

02.01

02.02

02.03

02.04

02.05

Сумма баллов

Баллы

ответов

353

406

196

289

147

1391

Уровень

2

Коды

вопросов

02.16

02.17

02.18

02.19

02.23

Сумма баллов

Баллы

ответов

356

372

151

200

290

1369

Уровень

3

Коды

вопросов

02.09

02.11

02.12

02.13

02.15

Сумма баллов

Баллы

ответов

201

164

187

305

233

1090

Уровень

4

Коды

вопросов

02.10

02.20

02.21

02.24

02.30

Сумма баллов

Баллы

ответов

291

182

131

102

241

947

Уровень

5

Коды

вопросов

02.06

02.07

02.08

02.14

02.22

Сумма баллов

Баллы

ответов

389

274

174

125

107

1069

Уровень

6

Коды

вопросов

02.25

02.26

02.27

02.28

02.29

Сумма баллов

Баллы

ответов

126

188

165

173

96

748

Блок 3. Выявление типа организационной культуры, сложившейся в организации. Построен профиль свойств проявления персонала в рамках сложившейся организационной культуры на рисунке 4, составленном с применением информации таблицы 7. Он иллюстрирует, что свойства, объединенные понятием общительность, преобладают над свойствами солидарности в организационной культуре. Положительной стороной свойства общительности нами выявлено: создание среды, в которой работники готовы прилагать дополнительные усилия  ради своей организации.

Но есть и негативная сторона - возможность неформальных группировок, прекрывание коллегами «негатива», среда для принятия «консенсуса» по большинству важных производственных и управленческих решений.

 

Рисунок 3 - Профиль неудовлетворенных потребностей персонала мясоперерабатывающей организации «МЗ» (2007 г.)

 

Таблица 7 - Количественная оценка поведенческих аспектов персонала (С) в рамках организационной культуры в мясоперерабатывающей организации «МЗ». Оценка в баллах ответов на вопросы анкеты А3, согласно формуле (Ф6)

баллы

 
Тип 1

Тип 2

Коды вопросов

Баллы ответов

Коды вопросов

Баллы ответов

03.02

242

03.01

55

03.04

407

03.03

48

03.06

324

03.05

312

03.08

374

03.07

137

03.10

370

03.09

156

03.12

293

03.11

153

03.13

306

03.14

147

03.15

312

03.16

235

03.17

274

03.18

137

03.19

312

03.20

312

03.21

196

03.22

203

03.23

210

03.24

121

Сумма баллов

3620

Сумма баллов

2016

Рисунок 4 - Профиль поведенческих аспектов персонала в рамках сложившейся организационной культуры в мясоперерабатывающей организации «МЗ»

 

Блок 4. Систематизация факторов эффективности и привлекательности труда персонала.

На основе данных таблицы 8 построен профиль приоритетности факторов роста эффективности и привлекательности труда (рисунок 5). Из него видно, что оба фактора практически одинаково значимы для работников организации.

 

Таблица 8 - Количественная оценка факторов повышения эффективности и привлекательности труда персонала (Ф) мясоперерабатывающей организации «МЗ». Оценка в баллах ответов на вопросы анкеты А4, согласно формуле (Ф8).

Фактор 1

Фактор 2

Коды вопросов

Баллы ответов

Коды вопросов

Баллы ответов

04.01

247

04.11

230

04.02

379

04.12

362

04.03

152

04.13

135

04.04

228

04.14

311

04.05

323

04.15

306

04.06

294

04.16

276

04.07

171

04.17

154

04.08

198

04.18

131

04.09

123

04.19

106

04.10

265

04.20

247

Сумма баллов

2380

Сумма баллов

2308

 

 Рисунок 5 - Профиль факторов повышения эффективности и привлекательности труда персонала мясоперерабатывающей организации «МЗ»

 

Блок 5. Выявление содержательной стороны поведения персонала.

На основе данных таблицы 9 построен профиль свойств проявления персонала как реакции на деятельность мясоперерабатывающей организации (рисунок 6). На первое место поставлен контроль: рабочая среда высокоструктурирована, расходы тщательно контролируются, контроль централизован, преобладает официальная сторона общения в производственном процессе, информация о целях организации налажена слабо. На втором месте стоит временная сторона процессов в организации: очень напряженный график работы; предпочитаются краткосрочные решения; решения принимаются быстро, процессы используются для увеличения эффективности. Третье место занимает фактор риска: имеет значение предсказуемость результатов, люди склонны придавать значение событиям (а не процессам), организационная среда не подвержена обновлениям, методы работы и нормы процессов не строго соблюдаются; умение рисковать не ценится. На четвертом месте - фактор выживания: большое значение имеют традиции, людей волнует статус, конкуренты, люди склонны не высказывать свое мнение при руководителе, нетерпимость к неудачам. На пятом - доверие: функциональные подразделения свободно сотрудничают, имеет место доверие среди сотрудников по жизненным ситуациям и по работе при недостаточной ответственности за работу, люди предпочитают работать группами.

 

Таблица 9 - Количественная оценка свойств проявления персонала как реакции на деятельность мясоперерабатывающей организации «МЗ». Оценка в баллах ответов на вопросы анкеты А5, согласно формуле (Ф10).

Свойство 1

Коды вопросов

05.01

05.03

05.06

05.09

05.16

Сумма баллов

Баллы ответов

261

187

246

127

310

1131

Свойство 2

Коды вопросов

05.04

05.05

05.07

05.15

05.24

Сумма баллов

Баллы ответов

349

147

160

297

407

1360

Свойство 3

Коды вопросов

05.08

05.10

05.21

05.22

05.23

Сумма баллов

Баллы ответов

305

171

140

402

231

1252

Свойство 4

Коды вопросов

05.02

05.12

05.13

05.17

05.19

Сумма баллов

Баллы ответов

395

266

199

249

390

1499

Свойство 5

Коды вопросов

05.11

05.14

05.18

05.20

05.25

Сумма баллов

Баллы ответов

406

370

365

396

290

1827

 

Рисунок 6 - Профиль свойств проявления персонала как реакции на деятельность мясоперерабатывающей организации «МЗ»

 

Стадия 3. Обоснование содержательного и процессного аспектов действенности мотивационно-стимулирующих процессов персонал-контроллинга.

Блок 6. Выявление расхождений и достижение однородности типов ценностей организации и индивидуальных ценностей персонала их адекватности стратегии управления организацией.

Выявлено значительное преобладание личностно-моральных и в меньшей степени социально-компетентных индивидуальных ценностных предпочтений персонала исследуемой организации: личностно-моральные ценности персоналам корреспондируются с клановыми и эдхократическими организационными ценностями, а социально-компетентные индивидуальные ценности персонала - с эдхократическими и рыночными.

С другой стороны, мясоперерабатывающая организация «МЗ» взяла стратегический курс выхода на новые рынки, инновацию, рост, освоения новых продуктов и ресурсов. Успешность такого стратегического курса может быть обеспечена доминированием эдхократических организационных ценностей, характеризующихся творчеством, новаторством, предприимчивостью, готовностью к изменениям, гибким реагированием на изменяющуюся внешнюю и внутреннюю среду.

Как показывает анализ, для лучшего достижения поставленных стратегических задач организации необходима корректировка индивидуальных  ценностей персонала, с приведением их в соответствие с ценностями организации, адаптированными к ее стратегии. Для этого необходимо создать среду, в которой отрицательные черты клановости организационных ценностей должны изживаться, а наращиваться эдхократические ценности. Им должны соответствовать такие индивидуальные ценности персонала как: ценность безопасности семьи, комфортной и мирной жизни, ощущение счастья и внутренней гармонии, духовная основа жизни, а также, чувство достижения успеха, социальное признание, независимость, здоровые амбиции, ответственность за свои дела, образованность. В этом заключается задача построения политики работы с персоналом и с учетом этого - построение действенной мотивационно - стимулирующей системы.

Блок 7, 8. Главными элементами в мотивационно-стимулирующей системе должны быть - удовлетворение физиологических потребностей и потребности в физической и экономической безопасности, что показывает профиль потребностей персонала на рисунке 3. Они должны дополняться мерами по обеспечению потребности в принадлежности и общественном признании, на которые также обращают внимание работники организации. Удовлетворение названных потребностей, как показывает научная теория и производственная практика, имеет следствием активизацию внимания к удовлетворению внешних потребностей - самовыражения и самореализации, которые будучи осознанными персоналом и удовлетворены организацией, способны создать мощный потенциал творчества в бизнес-деятельности по реализации выбранной стратегии организации.

Форма организации стимулирующей системы тем более эффективна, чем она больше адаптирована к системе ценностей, а также выявленных поведенческих аспектов персонала и их изменений, вследствие целенаправленных изменений организационной культуры, где должны увеличиваться объективные условия для проявления персоналом не только черт общительности, но, в равной мере, солидарности (рисунок 4 и таблица 7).

В мотивационно-стимулирующей системе персонал-контроллинга немаловажным является не только удовлетворение выявленных потребностей, но и то, как реализуется их ожидание. Для выбора приемлемых способов удовлетворения ожиданий важным является использование выявленных свойств проявления персонала, реагирующего на деятельность организации так, как показано на рисунке 6 и таблицы 9 и факторов использования труда, как показано на рисунке 5 и в таблице 8.

Изложенная аналитическая часть мотивационно-стимулирующих процессов в мясоперерабатывающей организации «МЗ» может быть использована в качестве рекомендаций для внесения изменений в управление ее персоналом для успешного проведения выбранной стратегии.

 

Яндекс цитирования