ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Платонова И.В.

РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

 

Платонова И.В.

 

РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ

СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

 

Согласно исследованиям в 70 % случаев неудовлетворительные ре­зультаты инновационной политики обусловлены не низким качеством сфор­мированной политики, а плохой ее реализацией.

Смысл реализации инновационной политики заключается не только в усилении трансферта новых знаний в сферу предпринимательства, что по­зволяет получать конкурентные преимущества, но и в обеспечении экономи­ческого роста промышленного предприятия, который недостижим при отсут­ствии сочетания предпринимательской деятельности с инновационной.

Осуществление инновационной политики может происходить путем:

-     реализации инновационного проекта;

-     внедрения сбалансированной системы инновационных показателей.

Претворение в жизнь инновационного проекта базируется на финансо­вом механизме его реализации. В данном случае, важнейшим аспектом явля­ется наличие источников финансирования инновационных проектов.

Другим действенным инструментом реализации инновационной поли­тики является внедрение на промышленном предприятии сбалансированной системы инновационных показателей ССИП.

В узком смысле ССИП - это количественная оценка совокупности фак­торов, влияющих на инновационное развитие промышленного предприятия.

В широком смысле, ССИП представляет собой наглядный способ опи­сания инновационной политики на плоскости из четырех составляющих в виде стратегических целей и показателей, связанных причинно-следственными отношениями.

Классическая сбалансированная система показателей ССИП, разрабо­танная в 1992 г. профессорами Гарвардской школы экономики Р. Капланом и Д. Нортоном, базируется на четырех проекциях предприятия.

1. Проекция финансов предусматривает определение эффективности дея­тельности предприятия с позиции собственников на основе различных фи­нансовых показателей - капитализации компании, рентабельности собствен­ного капитала, чистой прибыли и т.д.

2. Проекция маркетинга (клиентский аспект) оценивает полезность това­ров, работ и услуг организации с точки зрения потребителей.

3. Проекция внутренних бизнес-процессов оценивает эффективность про­цессов, протекающих внутри предприятия.

4. Проекция обучения и роста определяет инфраструктуру, которую ком­пания должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе.

Очередность проекций неслучайна, поскольку соответствует концеп­ции создания стоимости предприятия в информационную эпоху. В данном случае финансовые результаты создаются факторами клиентской состав­ляющей, то есть результатами факторов проекции внутренних бизнес-процессов и т.д. Раскрытие стратегических целей на плоскости из четырех составляющих (или проекций) превращает данный набор целей в упорядо­ченную совокупность.

В общем смысле, ССИП предназначена для трансформации миссии предприятия в конкретные задачи и показатели. В свою очередь, трансфор­мация миссии в инновационную политику и раскрытие политики в виде на­бора стратегических целей на плоскости из четырех составляющих показыва­ет логику ССИП. Практическое значение ССИП приобретает тогда, когда це­ли и подцели могут быть измерены с помощью соответствующих показате­лей.

Показатели, характеризующие результативность реализации инноваци­онной политики, будем называть ключевыми показателями результативности (КПР). В каждой из четырех проекций предприятия разрабатывается набор соответствующих показателей. Например, одним из стратегических направлений составляющей внутренних бизнес-процессов является активизация инновационной деятельности. При этом в качестве ключевого показателя может выступать доля продаж нового товара в общей выручке.

С помощью подбора КПР предприятие получает хорошо сбалансиро­ванную совокупность кратко-, средне- и долгосрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, внешних и внутренних перспектив, показателей лидерства или отставания. Для достижения каждого ключевого показателя необходимо обозначить на­бор мероприятий и ответственных исполнителей. Эти мероприятия являются ключевыми бизнес-процессами, осуществление которых позволит реализо­вать инновационную политику.

Так как значения KПР меняются под воздействием многих факторов, то предприятие вынуждено разрабатывать стратегические инициативы - специ­альные программы мероприятий, направленные на управление факторами формирования целевых результатов.

Не все стратегические инициативы требуют дополнительных затрат. Некоторые из них выполняются на основе уже задействованных ресурсов. В этом случае деятельность подразделений и отдельных сотрудников видоиз­меняется в зависимости от характера той или иной инициативы. Однако в большинстве случаев для реализации стратегических инициатив необходимо выделение дополнительных ресурсов. Для этого составляются сметы реали­зации инициатив, определяются возможности их финансирования, оценивается эффективность затрат.

Для предприятия очень важно измерение соответствия действий, целей и ценностей, что обеспечивается адекватной системой критериев. В связи с этим необходимо выполнить четыре действия:

1.     Разработать критерии и цели высшего уровня.

2.     Осуществить взаимную увязку целей.

3.     Обеспечить сбор инновационных предложений сотрудников относительно совершенствования деятельности предприятия.

4.     Увязать предложения «снизу и сверху».

Среди основных подходов к внедрению на предприятии ССИП следует отметить: методику по П. Нивену и Р. Каплану, подход российской компании «МАГ КОНСАЛТИНГ», методику фирмы «Business management technology» и алгоритм построения ССИП на основе финансового анализа.

Методика внедрения ССИП в российских условиях, предложенная компанией «МАГ КОНСАЛТИНГ» включает в себя моделирование, органи­зацию корпоративных коммуникаций, техническую интеграцию и обеспече­ние обратной связи.

Этап моделирования предполагает определение общей политики инно­вационного развития предприятия путем опроса руководителей. От топ ме­неджмента требуется четкое представление о политике, ясное понимание то­го, чего они хотят добиться в результате ее осуществления. При этом хорошо сформированная инновационная политика должна включать описание теку­щего положения предприятия, а также понятные, реально достижимые и из­меримые цели. В итоге политика приобретает вид взаимосвязанных целей и показателей.

Оптимальным, по мнению специалистов, является следующее количе­ство ключевых показателей результативности для каждой из четырех составляющих: финансы - 4 или 5 показате­лей (22 % от общего числа), клиенты - 4 или 5 показателей (22 %), внутрен­ние бизнес-процессы - от 8 до 10 показателей (34 %), обучение и развитие -4 или 5 показателей (22 %).

Стадия организации корпоративных коммуникаций и взаимосвязей предполагает интеграцию ССИП в существующую систему управления предприятием. Реализация инновационной политики начинается с процесса обучения персонала. Цель этих мероприятий - объяснение концепции ССИП, особенностей ее внедрения на предприятии или подразделении, информиро­вание об изменениях, преимуществах и недостатках системы.

Этап технической интеграции следует непосредственно за реализацией коммуникационных программ. Смысл данного этапа заключается в разработке формата для консолидации данных, идентификации источников информации и определении процедур получения необходимых сведений. Поставленная за­дача решается в интересах точного отражения политики инновационного раз­вития предприятия и возможности оценивать эффективность ее реализации.

Организация обратной связи предполагает постановку информацион­ных бизнес-процессов. Основная цель - постоянный мониторинг исполнения принятой инновационной политики и выход на целевые значения KПР. Для этого внедряются такие регулярные процедуры, как постоянное обновление данных по расчету KПР, анализ результатов использования ССИП, мероприя­тия по совершенствованию модели ССИП.

Этапы внедрения ССИП на предприятии, исходя из содержания стадий и ожидаемой продолжительности, представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 - Этапы внедрения ССИП на промышленном предприятии

Этап

Содержание

Ожидаемая продолжительность

1

Ознакомление с предприятием

от недели до нескольких месяцев

2

Вводный семинар по стратегическому управлению, инновационному развитию и ССИП

2-3 дня

3

Анкетирование собственников и топ-менеджмента

1 неделя

4

Интервьюирование владельцев и руководителей

1 неделя

5

Разработка инновационной политики

От 2-3 недель

до не­скольких месяцев

6

Составление и выбор показателей для ССИП

1 неделя

7

Составление ССИП для подразделений предприятия

2-3 недели

8

Интеграция с системой бюджетирования

Несколько недель

9

Интеграция с системой мотивации персонала

Несколько недель

10

Внедрение информационной системы для ССИП

Несколько месяцев

11

Организация ввода информации

2-3 недели

12

Проведение работ по ознакомлению работников с раз­работанной инновационной политикой и ССИП

1-2 недели

13

Пересмотр ССИП

ежеквартально

 

С точки зрения практики ССИП имеет следующие преимущества: по­зволяет увязать инновационную политику предприятия с оперативной такти­кой; реализовать инновационную политику на всех иерархических уровнях предприятия с учетом четырех основных аспектов (финансы, клиенты, внут­ренние бизнес-процессы, обучение и развитие); осуществить интеграцию с системой управленческого учета и методами управления, нацеленными на повышение стоимости промышленного предприятия.

 

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100