ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Абарина Е.В.

РЕИНЖИНИРИНГ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

 

Абарина Е.В.

 

РЕИНЖИНИРИНГ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

 

Конкурентоспособность современной промышленной организации кроется не столько в оптимизации издержек, сколько в управлении результатами, то есть в создании ценности для потребителя и роста стоимости бизнеса. Если классическая конкуренция заключалась главным образом в соревновании по цене и качеству, то сейчас идет борьба за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров и услуг, отвечающих меняющимся потребностям рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей. Поэтому отечественным промышленным организациям необходимо больше внимания уделять не только проблемам сокращения издержек производства, но проблемам оптимизации управленческих процессов по средствам проведения реинжиниринга.

Для реализации своих долговременных целей промышленная организация располагает набором методов стратегического управления. Эти методы образуют своего рода систему, элементы которой взаимодействуют друг с другом (рисунок 1).

 

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1- Методы стратегического управления

промышленной организацией

 

Возникает объективная необходимость перехода в новую область управления - управление, ориентированное на результат. Управление, ориентированное на результат, - это система управления, связывающая вопросы финансового, кадрового и операционного менеджмента с ожидаемыми результатами, а также достижение стратегических целей предприятия. Это не значит, что финансовые показатели становятся менее важными, это означает, что их необходимо сбалансировать другими - нефинансовыми показателями.

То есть, стратегическое управление, ориентированное на результат, позволяет транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.

Это позволит:

наиболее эффективным способом достичь поставленных стратегических целей;

обеспечить производство продукции, которая в наибольшей степени отвечает потребностям рынка;

отказаться от направления средств на расходы, осуществляемые без надлежащего технико-экономического обоснования;

осуществлять планирование на длительный период времени;

реально оценить финансовое положение и финансовые возможности промышленной организации;

повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Методы управления, ориентированные на результат, базируются на множестве теорий и практик управления. Они - своеобразный синтез, интеграция различных, зарекомендовавших себя как эффективных, методов управления промышленным предприятием.

Рассмотрим условия использования методов управления, ориентированных на результат, которые необходимо учитывать при формировании стратегии, являющейся первым уровнем реинжиниринга промышленной организации.

Во-первых, цели системы управления, ориентированной на результат, разрабатываются сверху-вниз. Подход к определению целей через их декомпозицию позволяет согласовать цели различных подразделений как в «вертикальной оси» (от целей топ-менеджмента к целям отделов и служащих), так и в горизонтальной (согласованность целей подразделений, сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне).

Во-вторых, система управления по результатам состоит из двух основных этапов - установление целей и оценка результатов работы. На первом этапе происходит определение основных стратегических целей и результатов предприятия в целом на следующий период. Затем руководители функциональных направлений определяют, выполнение каких задач требуется от подразделения и какие ресурсы необходимы для достижения поставленных целей. После этого руководитель проводит обсуждение индивидуального распределения задач и сроков выполнения с сотрудниками подразделения в свете достижения общих целей. Согласованные индивидуальные бизнес-цели и планы развития каждого сотрудника документируются.

Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет связать и сбалансировать финансовые, рыночные, организационные и инновационные цели предприятия до нужного уровня детализации. Группируются цели на четыре блока - перспективы развития в четырех направлениях, согласно делению в системе ССП.

Цели должны соответствовать корпоративной стратегии. Они должны быть ясно сформулированными и понятными как сотруднику, так и руководителю, измеримыми, перспективными и реалистичными.

В-третьих, управление по результатам осуществляется на основе обратной связи и на постоянной основе. Поэтому оценка достижений играет важную роль. Процессы постановки целей и оценки их достижения, то есть диалог «руководитель-подчиненный» должны быть поставлены на регулярную основу. Процесс формулирования целей - наиболее существенный элемент системы, работающий на повышение эффективности системы. В ходе обсуждения целей сотрудники начинают лучше понимать, что именно необходимо сделать и каковы оптимальные пути их достижения.

В-четвертых, в системе управления по результатам достижение целей промышленной организации оценивается с помощью ключевых показателей эффективности (KПЭ). Под КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели предприятия (или ожидаемому результату). Эти показатели составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение его стратегических целей в целом.

Базовая установка концепции КПЭ состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты деятельности организации в будущем.

В-пятых, ориентированная на результат система управления нацелена на гармонизацию интересов сотрудников всех подразделений организации в соответствии со стратегической целью ее развития. Система представляет собой комплексную программу планирования эффективной работы и развития каждого сотрудника. Она может одновременно служить нескольким целям. Такой подход позволяет обеспечить развитие предприятия и рост результатов его деятельности.

Для того, чтобы правильно измерить достижения, необходимо определить единые, справедливые, понятные и «прозрачные» ключевые индикаторы достижения результатов (КИДР). Эти индикаторы должны быть доведены до сотрудников на этапе согласования целей работы, равно как и условия вознаграждения, премирования в случае достижения целей, а также последствия в случае невыполнения целей. Можно сказать, что КИДР - это система индикаторов успешности предприятия, так как падение результатов по тому или иному немедленно сигнализирует о проблемах, которые влияют как на текущие результаты, так и потенциально могут влиять на развитие бизнеса в целом. Поэтому, КИДР используются не только для измерения результатов, предоставления отчетности, дифференциации достижений, но также и для анализа возможностей улучшения результатов, совершенствования и развития бизнеса.

В-шестых, управление по результатам предполагает комплексное использование ключевых показателей эффективности, а также ключевых индикаторов достижения результатов каждым сотрудником, и формирование на этой основе универсальной системы сбалансированных показателей деятельности.

В-седьмых, использование методов управления, ориентированных на результат, предполагает разработку следующего набора инструментов для работы с персоналом: награды за достигнутые результаты; моральное поощрение; премии; поощрительное распределение полученной экономии; совместная экономия; сдельная оплата работы; рабочие контракты и соглашения; квоты производительности; бюджеты эффективности; усиление взаимодействия и сотрудничества между работниками; взыскания; финансовые санкции; обучение персонала и т.д.

Реализация перечисленных условий позволяет полностью реализовать признанные преимущества стратегии управления, ориентированного на результат и достичь максимальной эффективности проведения реинжиниринга организаций.

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100