ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Овсянников С.В, Шаталов М.А.

ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

 

          В условиях глобального финансового кризиса многие действующие и перспективные предприятия столкнулись с проблемами убыточности отдельных видов деятельности, снижением конкурентоспособности и угрозой неплатежеспособности. Кризисные явления охватили промышленные предприятия различных форм собственности, видов и масштабов экономической деятельности. Под воздействием различных факторов количество убыточных организаций продолжает расти. В этой связи возникает необходимость в сохранении действующих производств и поиске новых источников развития бизнеса. Для решения таких проблем предприятия должны использовать внутренние и внешние источники развития бизнеса. Применение внутренних источников основано на мобилизации внутрипроизводственных резервов и обеспечивается на основе оперативной реструктуризации. Внешние источники базируются на оптимизации структуры предприятия и повышении стоимости акционерного капитала в процессе стратегической реструктуризации.

          Реструктуризацию промышленного предприятия необходимо рассматривать как сложный процесс структурных изменений, направленный на создание условий эффективного использования всех факторов производства в целях решения проблем убыточности и низкой платежеспособности. Как правило, такие изменения носят системный характер и включают взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная от диагностики и до реорганизации. Основная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла предприятия. Именно необходимость кардинальных и комплексных преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования предприятия, обусловливает необходимость использования инструментов реструктуризации в условиях кризиса.

         Как свидетельствует современная практика антикризисного управления, реструктуризация является основным компонентом любой программы выхода из кризиса. Она проявляет себя как наиболее эффективный инструмент антикризисного управления. Например, в кризисных условиях характеризующихся жесткими ограничениями по временным  и финансовым ресурсам, реструктуризация позволяет получить наибольшие результаты (минимизировать потери, повысить эффективность). В зависимости от внешних и внутренних  факторов кризиса, в котором оказалось предприятие, можно использовать механизмы  комплексной или поэлементной  реструктуризации. Элементами процесса реструктуризации являются ее объекты. В современной теории антикризисного управления различают такие объекты реструктуризации как собственность (акционерный капитал), бизнес - деятельность, имущественный комплекс, задолженность, система управления и т.д. Выбор конкретного объекта реструктуризации определяется остротой кризисных явлений и стоящих перед предприятиями проблем.

        В зависимости от масштабности и остроты финансово-экономических проблем можно выделить пять групп промышленных предприятий, на которых необходимо проведение реструктуризации:

1) предприятия, работающие с низкой рентабельностью, но не имеющие задолжен­ности по налогам, по заработной плате и просроченную задолженно­сть перед кредиторами;

2) предприятия, для которых, чтобы выйти из кризисного состоя­ния, достаточно произвести корректировки в менеджменте;

3) предприятия, не способные самостоятельно выйти из кризиса, но представляющие интерес для финансово-промышленных групп;

4) предприятия, не способные самостоятельно выйти из кризиса при замене менеджмента, к которым отсутствует интерес экономиче­ски устойчивых структур, но производящие ликвидную продукцию в объемах, недостаточных для поддержания самоокупаемости;

5) несостоятельные предприятия, не имеющие рыночных пер­спектив.

        Для каждой группы рассмотренных предприятий требуются особые антикризисные подходы и инструменты реструктуризации. Конкретное содержание инструментов реструктуризации опреде­ляется в зависимости от того, какая форма реструктуризации за­действована: проводится оперативная реструктуризация, направ­ленная на решение наиболее острых экономических и финансо­вых проблем в краткосрочном периоде или стратегическая реструктуризация

         Используя антикризисные инструменты оперативной реструктуризации, предприятие решает проблемы выживания в краткосрочном периоде на основе использования внутренних резервов.  При этом, мероприятия оперативной реструктуризации основываются преимущественно на не затратных методах решения экономических проблем. Основными оперативными задачами являются: восстановление платежеспособности в текущий момент времени; создание экономических и финансовых условий для устойчи­вого функционирования в долгосрочном периоде и обеспечение конкурентоспособности; создание условий для инвестиционной привлекательности предприятия. Для решения данных задач в ходе реструктуризации осуществляется ряд процедур: определяются основные направления деятельности предприятия; выявляются точки повышенной опасности в системе бизнеса; анализируются внутренние ре­зервы; проводится урегулирование долговых обязательств и рационализация структуры активов. Таким образом, в результате оперативной реструктуризации созда­ются условия для эффективного функционирования, при кото­рых организация из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и поэтому становится инвестиционно привлекательной.                  

         В отличие от оперативных инструментов использование мероприятий стратегической реструктуризации предполагает радикальные преобразования организации путем ее реорганизации или реформирования.  В процессе стратегических  изменений решаются задачи по поддержанию платежеспособности в долгосрочном периоде времени; обеспечению устойчивого финансового равновесия и конкурентоспособности; использованию факторов роста стоимости бизнеса за счет слияний и присоединений; формирование стратегии повышения инвестиционной привлекательности предприятия. В конечном счете, результатом успешного проведения стратегической реструкту­ризации является возросший поток чистой текущей стои­мости будущих доходов, изменение состава собственников, обеспечение конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости бизнеса. В связи с возможной неоднозначностью результатов стратегической реструктуризации и высокими расходами на ее проведение требуется учитывать все возможности и последствия выбора таких инструментов.

         На выбор антикризисных инструментов особые ограничения накладывает острота кризисных явлений, что в свою очередь требует высококвалифицированного и жесткого управления ресур­сами. В таких условиях применение конкретных инструментов должно вызывать устойчивые краткосрочные и долго­срочные изменения в деятельности предприятия. Ведущее место в подготовке к проведению таких изменений имеет обоснование антикризисной программы. В современной практике приступая к разработке антикризисной программы, менеджеры сталкиваются с необходимостью  определения структуры предприятия на оперативную и стратегическую перспективу. В случае затяжного кризиса реструктуризация предполагает освобождение от нерентабельных активов и использование финансовых возможностей эффекта масштаба (действие операционного рычага). При этом финансовый аспект освобождения от активов проявляется в повышении рентабельности оставшихся активов и появлении возможностей получения кредитов, что обеспечивает рост рентабельности собственного капитала (эффекта финансового рычага). Таким образом, центральное место в антикризисной программе занимает вопрос максимального использования имеющихся возможностей и устранения причин негативных тенденций.

         Рассматривая возможности реструктуризации бизнес-портфеля предприятия следует, прежде всего, оценить его потенциал путем выделения: растущих, затухающих (сжимающиеся), стагнирующих и кризисных бизнес-единиц. При этом, необходимо оказать наибольшую поддержку растущим видам бизнеса и ликвидировать проблемные направления. Наряду с этим в процессе реструктуризации следует учитывать эффективность бизнес-направлений. Исходя из критерия эффективности размещения финансовых ре­сурсов различают: перспективные, малоперспективные и сомнительные бизнес-направления. Для создания максимально прибыльного бизнес-портфеля наиболее приемлемы стратегии быстрого роста для самых перспективных бизнес-направлений, стратегии финансового оздо­ровления для убыточных, но перспективных, и закрытие бизнес-единиц, утра­тивших привлекательность или не связанных со стратегией. Закрытие убыточных и малопривлекательных бизнес-направлений при этом освобождает средства для реинвестиро­вания. Используя перспективные бизнес-направления и совершенствуя взаимосвязи между подразделениями, организация может создать новые ключевые компетенции и сформировать конкурентные возможности. Современная практика показывает, что реформирование бизнес-деятельности необходимо проводить одновременно с реструктуризацией имущественного комплекса и обязательств. При этом, управление данными объектами позволяет решить наиболее сложные проблемы бизнес-деятельности.

           Решающее значение для повышения конкурентоспособности кризисного предприятия имеет использование инструментов реструктуризации имущественного комплекса. Предприятие может повысить конкурентоспособность за счет обновления производственных мощностей и инфраструктуры (результат повышение качества продукции), реализации (консервации) устаревшего изношенного оборудования (результат сокращения расходов на содержание основных фондов), постепенной продажи непрофильных активов и т.д. В зависимости от уровня и масштабов изменений реструктуризация имущественного комплекса включает: консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей; продажу объектов незавершенного строительства; продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий; восстановление объектов производственного и вспомогательного назначения (капитальный ремонт, реконструкция, модернизация); списание (консервацию) мобилизационных мощностей и т.д. Как показывает практика, реструктуризация имущества позволяет обеспечить достаточный объем активов и поддержать заданный темп развития операционной деятельности. При этом, возможно проведение ликвидации отдельных активов, продажи объектов незавершенного строительства и излишнего оборудования, консервации или сдачи в аренду излишних производственных мощностей; восстановление и ввода в действие основных фондов (капитальный ремонт, реконструкция, модернизации, обновления отдельных видов оборудования). В итоге, для реализации всех рассмотренных процедур необходимо комплексное воздействие на кризисное предприятие, включающее финансовые, правовые и маркетинговые мероприятия.

         В процессе антикризисного управления особенно важное значение имеет обеспечение платежеспособности предприятия. Действующее промышленное предприятие способно повысить платежеспособность путем наращивания выручки, сокращения расходов и реструктуризации обязательств. Как свидетельствует практика для реструктуризации долговых обязательств, прежде всего, необходимо достичь соглашений с кредиторами об изменении условий погашения задолженности (сроков, суммы, процентов и т.д.). В результате реструктуризации долговых обязательств предприятие может повысить платежеспособность, увеличить финансовую устойчивость, обеспечить инвестиционную привлекательность, устранить факторы, генерирующие наиболее опасные риски и т.д. Для решения таких задач в процессе реструктуризации задолженности могут использоваться различные инструменты: отсрочки и рассрочки платежей, взаимозачет взаимных платежных требований, соглашение об отступном, списание задолженности организации, погашение задолженности посредством передачи кредитору активов, замена краткосрочных обязательств на долгосрочные, переоформление задолженности  в  вексельные обязательства. При этом, для поддержания платежеспособности предприятия необходимо обеспечить своевременность начисления и выплаты долговых обязательств, поддерживается баланс между требованиями кредиторов по суммам и срокам, обеспечивается оптимальный состав долговых обязательств. Особенно необходимо учитывать, что в условиях кризиса зачастую генерируется риск неплатежеспособности. Для устранения факторов генерирующих подобные риски необходима оптимизация механизма платежей и заключения соглашений с ключевыми кредиторами. В результате таких мероприятий обеспечивается соответствие структуры обязательств внутренним резервам предстоящих расходов и платежей. 

          В заключение можно отметить, что устранение кризисных явлений во многом обуславливается используемым антикризисным инструментарием.  Для обеспечения эффективности антикризисных действий наиболее действенными являются инструменты стратегической и оперативной реструктуризации. С помощью реструктуризации предприятие мобилизует резервы для решения наиболее острых проблем. Таким образом, инструменты реструктуризации способны поднять предприятие на новый уровень эффективности путем комбинирования взаимодополняющих ресурсов; финансовой экономии за счет снижения издержек и использования масштабов деятельности.

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100