Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Выпуск № 31

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

РОССИЙСКАЯ ИДЕЯ, ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ И КАЧЕСТВО ЖИЗНИ В РОССИИ И РЕГИОНАХ

16.10.2016

Полозова А.Н., Алименко И.А., Совик Л.Е., Нуждин Р.В.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ БИЗНЕС-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОЙ СФЕРЕ

16.10.2016

Рисин И.Е., Шаталова Е.А.

О СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГОРОДСКОГО ОКРУГА ВОРОНЕЖ

16.10.2016

Саликов Ю.А., Зенин А.А.

ПАРАМЕТРИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ МАКАРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

16.10.2016

Полозова А.Н., Горковенко Е.В., Платонова И.В., Фролова Н.В., Карпова О.В.

УСЛОВИЯ И ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИЙ МЯСНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

16.10.2016

Богомолова И.П., И.И Константинов

Методы и инструменты государственного регулирования рекламной деятельности

16.10.2016

Овчинникова Т.И

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК НЕОБХОДИМАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ

16.10.2016

Пухова М.М., Полозова А.Н.

ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ОБЪЕДИНЕНИЯХ

16.10.2016

Меделяева З.П., Данькова Л.В., Меделяев Д.А., Маркова А.Л

Системный подход к инновационному развитию сельскохозяйственных предприятий

16.10.2016

Булгакова И.Н

Комплексная оценка эффективности рекламной деятельности предприятия

16.10.2016

Болдырев В.Н, Овсянников С.В.

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОБЛЕМНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

16.10.2016

Богомолова И.П., Константинов И.И.

ПРОБЛЕМЫ ЗАЩИТЫ ИНТЕРЕСОВ НАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ НА РЫНКЕ РЕКЛАМЫ.

16.10.2016

Конова О.Ю

ИННОВАЦИОННАЯ РОЛЬ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ ДЛЯ СУБЪЕКТОВ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

16.10.2016

Овсянников С.В, Шаталов М.А.

ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

16.10.2016

Иода Ю.В

РИСКОВОСТЬ СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ

16.10.2016

Горбанева Ю.Ю

ВЛИЯНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Овсянников С.В, Шаталов М.А.16.10.2016

ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

 

          В условиях глобального финансового кризиса многие действующие и перспективные предприятия столкнулись с проблемами убыточности отдельных видов деятельности, снижением конкурентоспособности и угрозой неплатежеспособности. Кризисные явления охватили промышленные предприятия различных форм собственности, видов и масштабов экономической деятельности. Под воздействием различных факторов количество убыточных организаций продолжает расти. В этой связи возникает необходимость в сохранении действующих производств и поиске новых источников развития бизнеса. Для решения таких проблем предприятия должны использовать внутренние и внешние источники развития бизнеса. Применение внутренних источников основано на мобилизации внутрипроизводственных резервов и обеспечивается на основе оперативной реструктуризации. Внешние источники базируются на оптимизации структуры предприятия и повышении стоимости акционерного капитала в процессе стратегической реструктуризации.

          Реструктуризацию промышленного предприятия необходимо рассматривать как сложный процесс структурных изменений, направленный на создание условий эффективного использования всех факторов производства в целях решения проблем убыточности и низкой платежеспособности. Как правило, такие изменения носят системный характер и включают взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная от диагностики и до реорганизации. Основная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла предприятия. Именно необходимость кардинальных и комплексных преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования предприятия, обусловливает необходимость использования инструментов реструктуризации в условиях кризиса.

         Как свидетельствует современная практика антикризисного управления, реструктуризация является основным компонентом любой программы выхода из кризиса. Она проявляет себя как наиболее эффективный инструмент антикризисного управления. Например, в кризисных условиях характеризующихся жесткими ограничениями по временным  и финансовым ресурсам, реструктуризация позволяет получить наибольшие результаты (минимизировать потери, повысить эффективность). В зависимости от внешних и внутренних  факторов кризиса, в котором оказалось предприятие, можно использовать механизмы  комплексной или поэлементной  реструктуризации. Элементами процесса реструктуризации являются ее объекты. В современной теории антикризисного управления различают такие объекты реструктуризации как собственность (акционерный капитал), бизнес - деятельность, имущественный комплекс, задолженность, система управления и т.д. Выбор конкретного объекта реструктуризации определяется остротой кризисных явлений и стоящих перед предприятиями проблем.

        В зависимости от масштабности и остроты финансово-экономических проблем можно выделить пять групп промышленных предприятий, на которых необходимо проведение реструктуризации:

1) предприятия, работающие с низкой рентабельностью, но не имеющие задолжен­ности по налогам, по заработной плате и просроченную задолженно­сть перед кредиторами;

2) предприятия, для которых, чтобы выйти из кризисного состоя­ния, достаточно произвести корректировки в менеджменте;

3) предприятия, не способные самостоятельно выйти из кризиса, но представляющие интерес для финансово-промышленных групп;

4) предприятия, не способные самостоятельно выйти из кризиса при замене менеджмента, к которым отсутствует интерес экономиче­ски устойчивых структур, но производящие ликвидную продукцию в объемах, недостаточных для поддержания самоокупаемости;

5) несостоятельные предприятия, не имеющие рыночных пер­спектив.

        Для каждой группы рассмотренных предприятий требуются особые антикризисные подходы и инструменты реструктуризации. Конкретное содержание инструментов реструктуризации опреде­ляется в зависимости от того, какая форма реструктуризации за­действована: проводится оперативная реструктуризация, направ­ленная на решение наиболее острых экономических и финансо­вых проблем в краткосрочном периоде или стратегическая реструктуризация

         Используя антикризисные инструменты оперативной реструктуризации, предприятие решает проблемы выживания в краткосрочном периоде на основе использования внутренних резервов.  При этом, мероприятия оперативной реструктуризации основываются преимущественно на не затратных методах решения экономических проблем. Основными оперативными задачами являются: восстановление платежеспособности в текущий момент времени; создание экономических и финансовых условий для устойчи­вого функционирования в долгосрочном периоде и обеспечение конкурентоспособности; создание условий для инвестиционной привлекательности предприятия. Для решения данных задач в ходе реструктуризации осуществляется ряд процедур: определяются основные направления деятельности предприятия; выявляются точки повышенной опасности в системе бизнеса; анализируются внутренние ре­зервы; проводится урегулирование долговых обязательств и рационализация структуры активов. Таким образом, в результате оперативной реструктуризации созда­ются условия для эффективного функционирования, при кото­рых организация из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и поэтому становится инвестиционно привлекательной.                  

         В отличие от оперативных инструментов использование мероприятий стратегической реструктуризации предполагает радикальные преобразования организации путем ее реорганизации или реформирования.  В процессе стратегических  изменений решаются задачи по поддержанию платежеспособности в долгосрочном периоде времени; обеспечению устойчивого финансового равновесия и конкурентоспособности; использованию факторов роста стоимости бизнеса за счет слияний и присоединений; формирование стратегии повышения инвестиционной привлекательности предприятия. В конечном счете, результатом успешного проведения стратегической реструкту­ризации является возросший поток чистой текущей стои­мости будущих доходов, изменение состава собственников, обеспечение конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости бизнеса. В связи с возможной неоднозначностью результатов стратегической реструктуризации и высокими расходами на ее проведение требуется учитывать все возможности и последствия выбора таких инструментов.

         На выбор антикризисных инструментов особые ограничения накладывает острота кризисных явлений, что в свою очередь требует высококвалифицированного и жесткого управления ресур­сами. В таких условиях применение конкретных инструментов должно вызывать устойчивые краткосрочные и долго­срочные изменения в деятельности предприятия. Ведущее место в подготовке к проведению таких изменений имеет обоснование антикризисной программы. В современной практике приступая к разработке антикризисной программы, менеджеры сталкиваются с необходимостью  определения структуры предприятия на оперативную и стратегическую перспективу. В случае затяжного кризиса реструктуризация предполагает освобождение от нерентабельных активов и использование финансовых возможностей эффекта масштаба (действие операционного рычага). При этом финансовый аспект освобождения от активов проявляется в повышении рентабельности оставшихся активов и появлении возможностей получения кредитов, что обеспечивает рост рентабельности собственного капитала (эффекта финансового рычага). Таким образом, центральное место в антикризисной программе занимает вопрос максимального использования имеющихся возможностей и устранения причин негативных тенденций.

         Рассматривая возможности реструктуризации бизнес-портфеля предприятия следует, прежде всего, оценить его потенциал путем выделения: растущих, затухающих (сжимающиеся), стагнирующих и кризисных бизнес-единиц. При этом, необходимо оказать наибольшую поддержку растущим видам бизнеса и ликвидировать проблемные направления. Наряду с этим в процессе реструктуризации следует учитывать эффективность бизнес-направлений. Исходя из критерия эффективности размещения финансовых ре­сурсов различают: перспективные, малоперспективные и сомнительные бизнес-направления. Для создания максимально прибыльного бизнес-портфеля наиболее приемлемы стратегии быстрого роста для самых перспективных бизнес-направлений, стратегии финансового оздо­ровления для убыточных, но перспективных, и закрытие бизнес-единиц, утра­тивших привлекательность или не связанных со стратегией. Закрытие убыточных и малопривлекательных бизнес-направлений при этом освобождает средства для реинвестиро­вания. Используя перспективные бизнес-направления и совершенствуя взаимосвязи между подразделениями, организация может создать новые ключевые компетенции и сформировать конкурентные возможности. Современная практика показывает, что реформирование бизнес-деятельности необходимо проводить одновременно с реструктуризацией имущественного комплекса и обязательств. При этом, управление данными объектами позволяет решить наиболее сложные проблемы бизнес-деятельности.

           Решающее значение для повышения конкурентоспособности кризисного предприятия имеет использование инструментов реструктуризации имущественного комплекса. Предприятие может повысить конкурентоспособность за счет обновления производственных мощностей и инфраструктуры (результат повышение качества продукции), реализации (консервации) устаревшего изношенного оборудования (результат сокращения расходов на содержание основных фондов), постепенной продажи непрофильных активов и т.д. В зависимости от уровня и масштабов изменений реструктуризация имущественного комплекса включает: консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей; продажу объектов незавершенного строительства; продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий; восстановление объектов производственного и вспомогательного назначения (капитальный ремонт, реконструкция, модернизация); списание (консервацию) мобилизационных мощностей и т.д. Как показывает практика, реструктуризация имущества позволяет обеспечить достаточный объем активов и поддержать заданный темп развития операционной деятельности. При этом, возможно проведение ликвидации отдельных активов, продажи объектов незавершенного строительства и излишнего оборудования, консервации или сдачи в аренду излишних производственных мощностей; восстановление и ввода в действие основных фондов (капитальный ремонт, реконструкция, модернизации, обновления отдельных видов оборудования). В итоге, для реализации всех рассмотренных процедур необходимо комплексное воздействие на кризисное предприятие, включающее финансовые, правовые и маркетинговые мероприятия.

         В процессе антикризисного управления особенно важное значение имеет обеспечение платежеспособности предприятия. Действующее промышленное предприятие способно повысить платежеспособность путем наращивания выручки, сокращения расходов и реструктуризации обязательств. Как свидетельствует практика для реструктуризации долговых обязательств, прежде всего, необходимо достичь соглашений с кредиторами об изменении условий погашения задолженности (сроков, суммы, процентов и т.д.). В результате реструктуризации долговых обязательств предприятие может повысить платежеспособность, увеличить финансовую устойчивость, обеспечить инвестиционную привлекательность, устранить факторы, генерирующие наиболее опасные риски и т.д. Для решения таких задач в процессе реструктуризации задолженности могут использоваться различные инструменты: отсрочки и рассрочки платежей, взаимозачет взаимных платежных требований, соглашение об отступном, списание задолженности организации, погашение задолженности посредством передачи кредитору активов, замена краткосрочных обязательств на долгосрочные, переоформление задолженности  в  вексельные обязательства. При этом, для поддержания платежеспособности предприятия необходимо обеспечить своевременность начисления и выплаты долговых обязательств, поддерживается баланс между требованиями кредиторов по суммам и срокам, обеспечивается оптимальный состав долговых обязательств. Особенно необходимо учитывать, что в условиях кризиса зачастую генерируется риск неплатежеспособности. Для устранения факторов генерирующих подобные риски необходима оптимизация механизма платежей и заключения соглашений с ключевыми кредиторами. В результате таких мероприятий обеспечивается соответствие структуры обязательств внутренним резервам предстоящих расходов и платежей. 

          В заключение можно отметить, что устранение кризисных явлений во многом обуславливается используемым антикризисным инструментарием.  Для обеспечения эффективности антикризисных действий наиболее действенными являются инструменты стратегической и оперативной реструктуризации. С помощью реструктуризации предприятие мобилизует резервы для решения наиболее острых проблем. Таким образом, инструменты реструктуризации способны поднять предприятие на новый уровень эффективности путем комбинирования взаимодополняющих ресурсов; финансовой экономии за счет снижения издержек и использования масштабов деятельности.

 

Яндекс цитирования