ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Соколов В.П., Коломыцева О.Ю., Колесникова Е.Ю.

ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Функциональная модель оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием была разработана нами на основе опыта оценки управленческой деятельности, ипредставленноого в отечественной литературе [1,2,3,4,5,6] с целью изучения влияния общеорганизационных процессов на сущность процесса планирования.

В соответствии с моделью был проведен опрос сотрудников ОАО «Воронежская кондитерская фабрика». В состав опрошенных респондентов вошли десять работников предприятия и три руководителя. Оценка системы менеджмента предприятия в рамках функциональной модели предполагала анализ 7 групп управленческой деятельности по 35 оценочным показателям, изложенным в профиле оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием.

 

Таблица 1 - Профиль оценки эффективности организационно-экономического механизма управления ОАО «Воронежская кондитерская фабрика»

Оценочная категория

Среднее значение экспертной оценки, балл

Весомость параметра, ед.

Комплексный показатель

1

2

3

4

Планирование

1 Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи

3

0,24

0,72

2 Производится ли сбор и анализ данных о потребителях

4

0,18

0,72

3 Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии

3

0,25

0,75

4 Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний

3

0,17

0,51

5 Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные

3

0,16

0,48

Итого по критерию

16

1

3,18

Организация

1 Понятна ли организационная структура предприятия

3

0,15

0,45

2 Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника

4

0,15

0,6

Продолжение табл. 1

1

2

3

4

3 Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия

3

0,31

0,93

4 Эффективно ли организован процесс производства продукции

4

0,20

0,8

5 Привлекательна ли для потребителя производимая продукция

4

0,19

0,76

Итого по критерию

18

1

3,54

Мотивация

1 Высоки ли лидерские качества руководителя

4

0,17

0,68

2 Создаются ли на предприятии условия для обучения и развития работников

3

0,14

0,42

3 Удовлетворены ли личные потребности работников предприятия

3

0,31

0,93

4 Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия

2

0,21

0,42

5 Удовлетворены ли работники результатами своего труда

3

0,17

0,51

Итого по критерию

15

1

2,96

Контроль

1 Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства

4

0,22

0,88

2 Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов

4

0,22

0,88

3 Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия

3

0,19

0,57

4 Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии

4

0,19

0,76

5 Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации

4

0,18

0,72

Итого по критерию

19

1

3,81

Координация

1 Существует ли на предприятии эффективная система управления

3

0,22

0,66

2 Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации

3

0,26

0,78

3 Производится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций на предприятии

3

0,15

0,45

4 Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации

4

0,15

0,6

5 Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия

4

0,22

0,88

Итого по критерию

17

1

3,37

Социальное развитие

1 Созданы ли на предприятии оптимальные условия для обеспечения эффективной работы

3

0,30

0,9

2 Разрабатываются ли программы, улучшающие условия труда работников

3

0,20

0,6

Окончание табл. 1

1

2

3

4

3 Разрабатываются ли программы, повышающие жизненный и культурный уровень работников предприятия

3

0,18

0,54

4 Учитываются ли пожелания работников в сфере социального развития предприятия

2

0,18

0,36

5 Проводятся ли мероприятия коллективного просвещения работников

2

0,14

0,28

Итого по критерию

13

1

2,68

Трудовой потенциал

1 Проводятся ли на предприятии мероприятия по сокращению текучести кадров

3

0,13

0,39

2 Ведется ли наблюдение за состоянием социально-психологического климата коллектива

2

0,17

0,34

3 Установлены ли мероприятия по изучению эффективности функционирования работников

4

0,18

0,72

4 Разрабатываются ли программы повышения трудового потенциала работников предприятия

3

0,32

0,96

5 Какое место на предприятии уделяется социальному развитию

3

0,20

0,6

Итого по критерию

15

1

3,01

Общая оценка

113

7

22,55

 

Оценка категорий сотрудниками предприятия производилась в соответствии со шкалой оценки, представленной в таблице 2.

 

Таблица 2 - Шкала оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием

Состояние категории

Шкала оценки, балл

Деятельность не ведется

1

Деятельность ведется непосредственно от случая к случаю

2

Деятельность ведется в зависимости от ситуации

3

Деятельность ведется постоянно и систематически

4

Деятельность ведется максимально эффективно

5

 

В рамках методологии предложенной функциональной модели выделены пять уровней развития управления на предприятии. Описание вышеуказанных уровней представлено в таблице 3.

Обработав результаты экспертной оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием определено, что состояние развития менеджмента ОАО «Воронежская кондитерская фабрика» находится на третьем уровне развития управления.

 

 

 

 

Таблица 3 - Уровни оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием

Характеристика состояния управления

Уровень

Оценка

Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития надо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса

I

0-7

Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы управления на основе качества

II

8-14

Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процессов и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала

III

15-24

Постоянное улучшение качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей.

IV

25-29

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной

V

30-35

 

На данном уровне система управления характеризуется как сформировавшаяся с видимыми недостатками в области координации деятельности структур предприятия, недостаточным оказанием внимания вопросом социальной сферы и развития персонала организации.

Вместе с этим, следует отметить наличие в оргстуктуре управления большого количества структурных подразделений, подчиненных непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Это усложняет работу подразделений и понижает их скоординированность. Также следует сказать о несовершенности структуры управления предприятием в основном по причине недостаточной гибкости и инновационности по отношению к  изменяющимся условиям внешней среды.  

Что касается рекомендаций по усовершенствованию структуры управления, следует отметить, что, предприятию необходимо усилить и централизировать функции контроля на предприятии, посредством введения должности или создания отдела, способного централизовать обработку данных и сочетать функции контроля над деятельностью. В целях повышения скоординированности выполняемой работы и централизации управления рекомендуется объединить бюро маркетинга и бюро рекламы в одну структурную единицу.   

Следует отметить необходимость децентрализации на предприятии производственной и коммерческой деятельности, что будет способствовать повышению эффективности деятельности коммерческих служб, более полному изучению рынка и его потребителей. Придание умеренной свободы действиям специалистов предприятия даст последним возможность проявлять как собственную инициативу и способности, так и укреплять дружественные отношения с вышестоящим руководством ОАО «Воронежская кондитерская фабрика».

 

 

Список использованных источников

 

1 Воронов, А.А. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием [Текст] / А.А. Воронов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 4. - С. 98-108. - ISSN 1028-5857.

2 Гаврилин, Е.В. Критерии стоимостной оценки эффективности направлений развития производства и принятия управленческих решений на уровне хозяйствующих субъектов [Текст] / Е.В. Гаврилин // Финансы и кредит. - 2005. - № 18. - С. 28-33. - ISSN 0130-3090.

3 Логинов, Г.В. Матрица диагностики предприятия [Текст] / Г.В. Логинов, Е.В. Попов,  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С. 21-23. - ISSN 1028-5857.

4 Лившиц, А.А. Профиль эффективного руководителя: требования и противопоказания [Текст] / А.А. Лившиц // Человек и труд. - 2003. - № 3. - С. 83-85. - ISSN 0132-1552.

5 Маслов, Д.В. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ [Текст] / Д.В. Маслов, П.С. Ватсон,  Н.Ю. Чилиши // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 10-31. - ISSN 1028-5857.

6 Яшин, С.Н. Методика определения совокупного экономико-организационного эффекта предприятия с учетом двойственности [Текст] / С.Н. Яшин, Е.Н. Пузов // Финансы и кредит. - 2005. - № 14. - С. 24-29. - ISSN 0132-1552.

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100