ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Полозова А.Н., Горковенко Е.В., Кондрашова Н.В.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕДУР ОЦЕНКИ ВКЛАДА БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В ДОХОДНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

 

Анализ тенденций развития организаций мясной промышленности Воронежской области и оценка достигнутого уровня менеджмента выявили:

отсутствие баланса методов и инструментов оценки результативности бизнес-подразделений организаций (в том числе производственных бизнес-переделов);

дисбаланс интересов менеджмента организации и ее собственников - отсутствие четкой увязки достигнутых результатов с уровнем  поощрения работников (достижение бизнес-интересов руководителей организации) и прироста стоимости организации (достижение бизнес-интересов собственников).

Для устранения указанных противоречий нами разработана методика оценки вклада бизнес-подразделений (переделов) в доходность организационного развития с учетом интересов собственников и работников организации на основе показателя экономической добавленной стоимости. Алгоритм модели реализации предложенного методического подхода для мясоперерабатывающих организаций включает следующие этапы:

1. Определение экономической добавленной стоимости (EVA) в целом по организации.

2. Выбор базы распределения расходов на использование капитала.

3. Определение базы распределения расходов на использование капитала по бизнес-подразделениям (по переделам и по видам продукции).

4. Распределение расходов на использование капитала по бизнес-подразделениям (по переделам и по видам продукции).

5. Расчет экономической добавленной стоимости (EVA) по бизнес-подразделениям (по переделам и по видам продукции).

6. Оценка вклада бизнес-подразделений в доходность организационного развития.

7. Материальное поощрение персонала за вклад в доходность организационного развития.

Рассмотрим более подробно порядок применения разработанного алгоритма на примере организации М5.

1. Определение EVA в целом по организации.

Производственную деятельность мясоперерабатывающих организаций условно можно разделить на две основные производственные стадии (передела):

мясожировой передел (скотобаза - участок предубойного содержание скота, бойня - убойное отделение, субпродуктовое отделение - обработка мякотных, слизистых и шерстных субпродуктов, жировое отделение - выработка пищевых жиров, кишечное отделение - выработка натуральной колбасной оболочки, и шкуропосолочное отделение - обработка шкур, санитарная бойня, участок технических фабрикатов - выработка мясокостной муки, сбор технического жира);

мясоперерабатывающий передел - выработка колбасных изделий (сырьевое отделение, колбасное отделение: производство вареных, сырокопченых, твердокопченых колбас, отделение производства свинокопченостей, отделение производства фасованного мяса и полуфабрикатов).

Кроме того, необходимо отметить наличие следующих производственных связей: продукция первого передела является либо готовой продукцией, ориентированной на использование только внешними потребителями (костная мука, шкуры и др.), либо является полуфабрикатом, используемым внутренними потребителями (второй передел) для дальнейшего производства продукции. Второй передел участвует в создании добавленной экономической стоимости посредством производства конечной готовой продукции, а первый передел - посредством производства полуфабрикатов и готовой продукции. То есть в готовой продукции второго передела заключается стоимость, добавленная двумя переделами, первым и вторым. Таким образом, экономическая добавленная стоимость, рассчитанная по товарной продукции таких групп, как колбасы, сосиски, сардельки и других изделий является результатом совместной последовательной деятельности двух переделов.

В связи с этим является важным элементом процесса преобразующего управления определение вклада бизнес-подразделений в доходность организационного развития, что позволит оценить результативность функционирования на каждой производственной стадии (переделе); осуществлять более эффективное управление деятельностью организации и ее производственных бизнес-подразделений (направленное на развитие); повысить мотивацию менеджеров на организационное развитие.

Экономическая добавленная стоимость (EVA) - инструмент, комплексно учитывающий влияние вешних и внутренних факторов за счет обобщения основных результирующих показателей деятельности бизнес-подразделений. Оценка абсолютных значений EVA для целей управления организационным развитием исключает у менеджеров бизнес-подразделений заинтересованность в игнорировании выпуска менее доходных видов продукции и увеличении времени производства более доходных (что, в противном случае, приводит к снижению уровня относительного показателя EVA), так как абсолютный показатель характеризует именно массу экономической добавленной стоимости, сгенерированной в процессе организационного развития.

2. Выбор базы распределения затрат на использование капитала.

Выбор базы распределения затрат на использование капитала в мясоперерабатывающих организациях возможен на основе одного из следующих подходов.

Подход 1. База распределения затрат на использование капитала - стоимостные затраты и расходы (издержки). Изучение специфических особенностей функционирования организаций мясной промышленности позволяет сделать вывод о нецелесообразности применения данного подхода на практике по следующим причинам:

мясоперерабатывающее производство является материалоемким, основная масса издержек формируется за счет стоимости сырья, которое проходит обязательную первичную обработку в первом переделе - мясожировой цех. Таким образом, на второй передел - мясоперерабатывающий цех - приходится меньшая часть издержек независимо от результативности бизнес-деятельности;

использование в качестве базы распределения полных издержек мотивирует менеджеров бизнес-подразделений (в том числе переделов) не на повышение эффективности бизнес-деятельности в целом, а на усиление контроля за затратами (преимущественно прямыми);

полные издержки формируются в конечном итоге за счет распределения условно-постоянных и постоянных расходов, что сопряжено с определенными сложностями при калькулировании издержек продукции, производимой последовательно усилиями нескольких бизнес-подразделений;

использование в качестве базы распределения переменных затрат мотивирует менеджеров бизнес-подразделений на снижение условно-постоянных расходов, но не на оптимизацию переменных расходов.

Подход 2. База распределения - доходы. Данный подход предусматривает изменение системы взаимодействия и учета отношений между бизнес-подразделениями. Осуществляется внутреннее (трансфертное) ценообразование на продукцию первого передела, передаваемую на доработку в последующие переделы. В этом случае основой для определения внутренних цен могут выступать: 1) рыночные цены (необходимое условие - существование устойчивого рынка аналогичных полуфабрикатов); 2) договорные цены (необходимое условие - цены в бизнес-подразделениях должны устанавливаться и постоянно корректироваться с учетом факторов внешней и внутренней бизнес-среды); 3) нормативные (необходимое условие - устойчивое состояние внешней бизнес-среды).

1. Использование рыночных цен обеспечивает возможность расчета экономической добавленной стоимости, которую первый передел может получить при реализации на сторону полуфабрикатов собственного производства. Кроме того, второй передел в случае нехватки полуфабрикатов первого передела может восполнить необходимый объем за счет закупки их у сторонних организаций. Недостаток данного метода - невозможность установить трансфертные цены (на основе рыночных) на продукцию, не обращающуюся на рынке продукции и полуфабрикатов. Также закупка на стороне связана с дополнительными затратами на транспортировку, хранение и контроль качества. Таким образом, второй передел  находится в большой зависимости от результатов деятельности первого передела, что делает экономически необоснованным дробление технологической цепочки, сопряженной не только с дополнительными усилиями (не добавляющими ценности продукции), но и потерей времени, снижением экономической добавленной стоимости и замедлением организационного развития.

2. Метод договорных цен является весьма субъективным инструментом, поскольку:

определяет зависимость одного бизнес-подразделения (передела) от другого - в условиях, когда выделено всего два передела, проявляется однонаправленность данного подхода (только первый передел может реализовывать продукцию второму переделу);

двойственность ценообразования  - при реализации на сторону продукции первого передела, как правило, используются рыночные цены;

постоянно корректируется уровень цен - ориентация на изменение рыночных условий, в том числе цен.

3. Метод нормативных цен усложняет калькулирование фактических издержек, затрудняет оценку фактического вклада бизнес-подразделений (переделов) в достигнутые результаты из-за существенных отклонений от норм и невозможности нормирования расхода некоторых видов расходов.

Подход 3. Таким образом, общепринятые подходы к распределению массы расходов на использование капитала между бизнес-подразделениями, основанные на использовании в качестве базы распределения одного из показателей:  расходы, доходы, имеют определенные недостатки при использовании в организациях мясной промышленности. Для их устранения, как мы считаем, необходимо распределять затраты на использование капитала пропорционально трудоемкости каждого бизнес-подразделения (бизнес-передела и вида продукции).

Так как на каждом переделе мясоперерабатывающего производства занято определенное количество работников (задействованных только в данном переделе), используется различное оборудование (обусловленное технологией конкретного передела), мы считаем целесообразным проводить распределение расходов на использование капитала пропорционально трудоемкости производственной деятельности, что позволит точно оценить, насколько эффективно осуществляется управление организационным развитием в бизнес-подразделениях.

Сравнение фактических результатов с отраслевыми нормами времени на производство продукции дает возможность определить отклонение трудоемкости - результативность использования времени, целесообразность направленности (приложения) усилий. Определение нормативной трудоемкости осуществляется с помощью среднеотраслевых нормативов ручного и автоматизированного труда по видам работ того или иного бизнес-подразделения. Фактическая трудоемкость исчисляется по данным переделов, аккумулируемых в бухгалтерии мясоперерабатывающей организации. Поэтому в составе работников  бухгалтерии, как например, в организации М5, целесообразно выделить бухгалтеров отдельно по каждому переделу. В соответствии с должностными инструкциями бухгалтер мясожирового цеха (первый передел) - ведет табель учета рабочего времени, ежедневного выхода продукции по видам и сортам, предоставляет в главную бухгалтерию рапорт о выходе готовой продукции; бухгалтер мясоперерабатывающего цеха (второй передел) - ведет табель учета рабочего времени, учет поступления сырья и выхода готовой продукции, учет расходов сопутствующих материалов (специй, шпагата, кишоболочки, белкозина и пр.) на 1 тонну готовой продукции. Таким образом, достаточно точно можно определить величину и отклонения трудоемкости по видам продукции и переделам.

3. Определение базы распределения расходов на использование капитала по бизнес-подразделениям (по переделам и по видам продукции). В соответствии с изложенным на втором этапе  подходов необходимо определить:

технологическую трудоемкость каждого передела и его долю в общей трудоемкости организации;

трудоемкость каждого вида продукции по бизнес-подразделениям и их долю в общей трудоемкости.

Поясним процедурные особенности реализации рекомендуемого методического подхода на основе мясоперерабатывающей организации М5 Воронежской области.

В соответствии со штатным расписанием организации М5, персонал бизнес-подразделений (переделов) представлен следующими специальностями:

первый передел: руководители и специалисты: начальник мясожирового корпуса; старший мастер шкуро-посолочного отделения, жирового, кишечного; мастер убойного отделения; мастер цеха технологических фабрикатов; мастер скотобазы; мастер санбойни; инженер-механик; промышленно-производственный персонал: изготовитель натуральной кишечной оболочки; приемщик скота; кормач; боец скота; обработчик мясных туш; обработчик субпродкутов; обработчик шкур; аппаратчик производства технической продукции; весовщик-кладовщик; электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования; слесарь по контрольно-измерительным приборам;

второй передел: руководители и специалисты: начальник мясоперерабатывающего корпуса; инженер-механик; старший мастер; мастер; старший бухгалтер; бухгалтер; промышленно-производственный персонал: обвальщик мяса; жиловщик мяса; засольщик мяса; составитель фарша; формовщик колбасных изделий; аппаратчик термической обработки колбасных изделий; изготовитель полуфабрикатов; аппаратчик установки для отделения мяса от кости; составитель специй; грузчик; электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования; слесарь по контрольно-измерительным приборам.

В таблице 1 приведен расчет технологической трудоемкости деятельности бизнес-подразделений в организации М5 за 2005-2008 годы.

 

Таблица 1 - Расчет базы распределения расходов на использование капитала между бизнес-подразделениями (переделами) мясоперерабатывающей

организации М5 Воронежской области (2005-2008 годы)

Показатель

Период

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

5

Численность персонала, чел.

569

570

642

670

Численность промышленно-производственного персонала, чел.

169

166

177

183

в том числе

передел 1 - мясожировой цех

70

67

72

74

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

99

99

105

109

Количество отработанных дней, дн.

(при 40-часовой рабочей неделе)

248

248

249

250

Технологическая трудоемкость, ч/чел. в год

 

 

 

 

передел 1 - мясожировой цех

1842

1683

1807

1810

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

1882

1762

1847

1852

Общая технологическая трудоемкость производства продукции, тыс. ч в год

315,26

287,20

324,06

335,81

в том числе технологическая трудоемкость:

 

 

 

 

Окончание таблицы 1

1

2

3

4

5

передел 1 - мясожировой цех

128,94

112,76

130,12

133,94

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

186,32

174,44

193,93

201,87

Доля технологической трудоемкости производства продукции (коэффициент распределения расходов на использование капитала), %  в том числе

 

 

 

 

передел 1 - мясожировой цех

40,90

39,26

40,15

39,89

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

59,10

60,74

59,85

60,11

 

Приведенные расчеты свидетельствуют о том, что большая доля технологической трудоемкости (около 60 %) приходится на второй передел. При этом размах вариации данного показателя несущественный, что свидетельствует о незначительном влиянии изменений в технологическом процессе и ассортименте производимой продукции.

С учетом особенностей технологического процесса второго передела на примере двух товарных групп: вареная колбаса, сосиски и сардельки, нами была определена средняя технологическая трудоемкость производства тонны свино-говяжьей продукции по данным группам (таблица 2).

 

Таблица 2 - Состав трудоемкости основных операций второго передела при производстве вареных колбас, сосисок и сарделек мясоперерабатывающей

организации М5 Воронежской области (фрагмент, на 01.01.2009 года)

Операция

Трудоемкость ручных и машино-ручных операций, мин/т

Вареная

колбаса

Сосиски,

сардельки

Разделка

   говядины

21,37

21,37

   свинины

22,17

22,17

Обвалка

   говядины

197,94

197,94

   свинины

221,71

221,71

Жиловка

 

 

   говядина

268,16

268,16

   свинина (в том числе снятие шпика)

357,32

357,32

Взвешивание жилованного мяса и костей

0,899

0,899

Измельчение, посол, массирование

5,20

5,20

Приготовление фарша

5,20

5,20

Формовка батонов на автомате

34,68

48,70

Обжарка/ варка

15,18

15,18

Вязка батонов

16,46

-

Укладка/навешивание батонов на беспалочные рамы

25,32

87,12

Упаковка, взвешивание

300,00

208,69

Установка ящиков на поддоны

16,70

16,70

Итого в среднем для свино-говяжей продукции

963,97

932,02

 

Очевидно, что несущественная разница в технологической трудоемкости производства различных, но основных видов продукции второго передела является дополнительным аргументом в пользу выбора показателя трудоемкости в качестве базы распределения.

4. Распределение расходов на использование капитала по бизнес-подразделениям (по переделам и по видам продукции).

Результаты распределения расходов на использование капитала в мясоперерабатывающей организации М5 свидетельствуют о ежегодном росте их абсолютной массы по двум переделам (таблица 3). Более высокие темпы динамики отмечены в 2007 году - около 70 % по каждому бизнес-подразделению, при этом если в 2006 году более высокий уровень данного показателя был зафиксирован на втором переделе - 16,7 %, то в 2007 году наблюдалась обратная ситуация - прирост массы расходов на использование капитала на первом переделе составил 74,2 %, что выше уровня второго передела на 6,3 пункта. В 2008 году расходы на использование капитала первого и второго переделов выросли на 62,3 %  и 64,1 % соответственно по сравнению с 2007 годом.

 

 

Таблица 3 - Распределение расходов на использование капитала по бизнес-подразделениям (по переделам и по видам продукции) мясоперерабатывающей организации М5 Воронежской области (фрагмент) за 2005-2008 годы

Показатель

Период

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

5

Распределение по переделам

Совокупные расходы организации на использование капитала, тыс. р.

12374

14052

23941

39114

Доля технологической трудоемкости производства продукции (коэффициент распределения расходов на использование капитала), %  в том числе

 

 

 

 

передел 1 - мясожировой цех

40,90

39,26

40,15

39,89

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

59,10

60,74

59,85

60,11

Расходы переделов на использование капитала, тыс.р.

 

 

 

 

передел 1 - мясожировой цех

5060,8

5517,3

9613,4

15601,1

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

7312,9

8535,1

14327,6

23513,3

Распределение по товарным группам второго передела (фрагмент)

Средняя трудоемкость производства тонны продукции, ч/т

 

 

 

 

вареная колбаса

16,07

16,07

16,07

16,07

сосиски и сардельки

15,53

15,53

15,53

15,53

Объем производства продукции, т

 

 

 

 

вареная колбаса

1365

1061

1101

1164

сосиски и сардельки

807

866

953

962

 

Окончание таблицы 3

1

2

3

4

5

Общая трудоемкость производства продукции, тыс. ч

 

 

 

 

вареная колбаса

21,9

17,1

17,7

18,7

сосиски и сардельки

12,5

13,5

14,8

14,9

Доля технологической трудоемкости производства продукции на втором переделе (коэффициент распределения расходов на использование капитала), %  в том числе

 

 

 

 

вареная колбаса

11,8

9,8

9,1

9,3

сосиски и сардельки

6,7

7,7

7,6

7,4

Расходы второго передела на использование капитала по товарным группам, тыс.р.

 

 

 

 

вареная колбаса

860,68

834,58

1307,65

2179,63

сосиски и сардельки

492,00

658,17

1093,45

1740,37

 

5. Расчет  EVA по бизнес-подразделениям (по переделам и по видам продукции).

Результаты расчета экономической добавленной стоимости по бизнес-подразделениям и товарным группам представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 - Расчет-распределение фактического EVA за год между

переделами организации М5 и товарными группами (2005-2008 годы)

Показатель

Период

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

5

Чистая операционная прибыль организации, тыс. р.

17499,8

10241,0

7283,8

874,00

Чистая операционная прибыль бизнес-подразделений, тыс. р.

 

 

 

 

передел 1 - мясожировой цех

4882,1

5321,5

3025,2

362,4

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

12617,7

4919,5

4258,6

511,7

Чистая операционная прибыль по товарным группам второго передела (фрагмент), тыс. р.

 

 

 

 

вареная колбаса

19254,8

15661,2

15938,7

4380,7

сосиски и сардельки

15926,7

13971,6

14385,4

15798,5

Совокупные расходы организации на использование капитала, тыс. р.

12373,8

14052,4

23940,9

39114,4

Совокупные расходы бизнес-подразделений на использование капитала, тыс. р.

 

 

 

 

передел 1 - мясожировой цех

5060,8

5517,3

9613,4

15601,1

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

7312,9

8535,1

14327,6

23513,3

Расходы на использование капитала по товарным группам второго передела (фрагмент), тыс. р.

 

 

 

 

вареная колбаса

860,7

834,6

1307,7

2179,6

сосиски и сардельки

492,0

658,2

1093,5

1740,4

Экономическая добавленная стоимость  организации, тыс. р.

5126,01

-3811,36

-16657,1

-38240,4

Окончание таблицы 4

1

2

3

4

5

Экономическая добавленная стоимость  бизнес-подразделений, тыс. р.

 

 

 

 

передел 1 - мясожировой цех

-178,7

-195,7

-6588,1

-15238,8

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

5304,7

-3615,6

-10069,0

-23001,6

Экономическая добавленная стоимость  организации по видам продукции, тыс. р.

 

 

 

 

вареная колбаса

18394,1

14826,7

10668,5

11392,4

сосиски и сардельки

15434,7

13313,4

12617,9

14058,1

 

Проведенный анализ свидетельствует о недостаточно эффективном управлении организационным развитием в организации М5 в исследуемом периоде (2005-2008 годы): масса экономической добавленной стоимости в 2006-2008 годах была отрицательной по двум переделам и характеризовалась негативным трендом. Кроме того, доля прибыли по двум товарным группам - вареная колбаса и сосиски-сардельки - в совокупной прибыли по всем видам продукции в 2005-2008 годах превышала 46 %, что свидетельствует о недостаточной доходности бизнес-деятельности второго передела по другим товарным группам. Данный вывод подтверждается  информацией внутренней отчетности.

6. Оценка вклада бизнес-подразделений в доходность организационного развития.

Полученные результаты сравнительной оценки вклада бизнес-подразделений (по переделам и товарным группам) в доходность организационного развития организации М5 различными методами (таблица 5) позволили сделать следующие выводы:

оценка вклада бизнес-подразделений пропорционально чистой операционной прибыли и полным издержкам дали сопоставимые результаты (размах вариации отклонений полученных значений 1-8 пунктов), характеризующие положительный уровень синусоидального изменения вкладов переделов (максимальный уровень по первому переделу отмечен в 2006 году, по второму - в 2005 году);

оценка вклада товарных групп в доходность бизнес-деятельности второго передела выявила следующие особенности: доля издержек на производство вареной колбасы, сосисок и сарделек ежегодно снижается в общей массе затрат, что обусловлено увеличением доли деликатесной и прочей продукции в ассортименте организации. Однако, доходность анализируемых товарных групп существенно выше среднего уровня, что обеспечивает покрытие убытков по другим товарным группам. Так, в 2008 году чистая прибыль от производства и реализации вареных колбас и сосисок в 33,6 раза превысила чистую операционную прибыль, полученную в целом по организации;

результаты апробации разработанного подхода свидетельствуют о том, наибольшая часть экономической добавленной стоимости формируется именно на втором переделе. Наиболее интенсивным следует признать активизацию усилий на первом переделе, что позволило увеличить вклад данного бизнес-подразделения с -3,49 % (2005 год) до 39,85 % (2008 год);

положительные значения экономической добавленной стоимости по анализируемым товарным группам на фоне отрицательной экономической добавленной стоимости передела свидетельствуют о том, что данные виды продукции способствовали капитализации стоимости организации, однако не смогли в полном объеме компенсировать убытки от производства остальных ассортиментных позиций. Аналогичная ситуация наблюдалась в 2005 году по первому переделу.

 

Таблица 5 - Сравнительная оценка вклада бизнес-подразделений

(по переделам и товарным группам) в доходность организационного развития организации М5 Воронежской области (2005-2008 годы)

Показатель

Период

2005

2006

2007

2008

Пропорционально чистой операционной прибыли

Вклад бизнес-подразделений в формирование  экономической добавленной стоимости организации, %

100,00

100,00

100,00

100,00

передел 1 - мясожировой цех

27,90

51,96

41,53

41,46

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

72,10

48,04

58,47

58,54

Вклад товарных групп в формирование  экономической добавленной стоимости бизнес-подразделения (второго передела), %

-

-

-

-

вареная колбаса

152,60

318,35

281,22

2652,60

сосиски и сардельки

126,23

284,01

321,97

3087,76

Пропорционально полным издержкам

Вклад бизнес-подразделений в формирование  экономической добавленной стоимости организации, %

100,00

100,00

100,00

100,00

передел 1 - мясожировой цех

32,12

43,56

40,46

36,43

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

67,88

56,44

59,54

63,57

Вклад товарных групп в формирование  экономической добавленной стоимости бизнес-подразделения (второго передела), %

-

-

-

-

вареная колбаса

34,55

24,00

23,44

21,86

сосиски и сардельки

20,04

16,17

19,39

18,16

Предлагаемый подход

Вклад бизнес-подразделений в формирование  экономической добавленной стоимости организации, %

100,00

100,00

100,00

100,00

передел 1 - мясожировой цех

-3,49

5,14

39,55

39,85

передел 2 - мясоперерабатывающий цех

103,49

94,86

60,45

60,15

Вклад товарных групп в формирование  экономической добавленной стоимости бизнес-подразделения (второго передела), %

-

-

-

-

вареная колбаса

346,75

-410,07

-105,95

-49,53

сосиски и сардельки

290,96

-368,22

-125,31

-61,12

Таким образом, использование разработанного подхода позволяет более точно оценивать вклад бизнес-подразделений в доходность организационного развития, определять товарные группы внутри бизнес-подразделений, оказывающих сонаправленное воздействие на формирование конечного результата и удовлетворение бизнес-интересов собственников организации.

7. Материальное поощрение персонала.

Система мотивации персонала должна обеспечивать баланс по следующим направлениям:

баланс интересов персонала и собственников организации;

баланс усилий и поощрения персонала;

баланс усилий и результатов (в том числе материальных и финансовых потоков).

Комплексная оценка уровня сбалансированности достигается при использовании показателя EVA, характеризующего, с одной стороны, уровень организационного развития (изменение стоимости организации), с другой - результаты деятельности работников и, как следствие, позволяющего обоснованно осуществлять поощрение менеджеров бизнес-подразделений. Таким образом, нами рекомендуется применять дифференцированный подход к поощрению персонала мясоперерабатывающей организации:

осуществлять поощрение работников производственных бизнес-подразделений в соответствии с отраслевыми нормами выработки и нормативами поощрения, принятыми организацией (таблица 6);

осуществлять поощрение менеджеров бизнес-подразделений на основе вклада в достижение уровня  EVA.

Для менеджеров бизнес-подразделения размер поощрения мы предлагаем определять по следующей формуле

,

где СП - совокупное поощрение, р.;

ФВ - фиксированное вознаграждение за достижение планового уровня EVA бизнес-подразделения, р.;

Д - доходность бизнес-деятельности бизнес-подразделения, ед.

,

где - фактический и плановый уровень EVA организации за период, р.

,

где- фактический и плановый уровень вклада бизнес-подразделения в доходность организационного развития, р.

 

Таблица 6 - Пример-фрагмент существующей системы премирования

производственных работников организации М5 (на 01.01.2009 года)

Операции

Показатели премирования

Размер

премии, %

Показатели оценки качества, понижающие размер премии

1

2

3

4

Передел 1

Приемка скота

Своевременная и правильная приемка скота (взвешивание и сортировка)

30

Смешивание партий скота

Предубойное содержание

Правильное размещение скота на базе, соблюдение правил перегона без повреждения кожного покрова

35

Несохранение  живой массы скота, наличие травматических повреждений

Убой и первичная обработка скота

Высококачественное выполнение всех операций; сверхнормативный выход мяса и жира-сырца

40-45

Ожог шкур при глушении;  нарушение ритмичности производства; несоответствие распиловки туш стандартам; наличие бахросчатости на туше; повреждение органов желудочно-кишечного тракта; загрязнение туш

Высококачественная съемка шкур

Увеличение выпуска шкур с высокой бальной оценкой против установленных нормативов

20

Некачественная съемка шкур при наличии порезов

Обработка субпродуктов

Выполнение норм выхода субпродуктов, соблюдение технологических требований

30-35

Невыполнение норм выхода субпродуктов 2 и 1 категории, несоблюдение ГОСТа

Сбор и обработка пищевой крови

Выполнение задания по сбору пищевой крови, обеспечение выполнения нормативов

20

Невыполнение норм выхода крови по каждому виду скота

Сбор и обработка эндокринно-ферментного сырья

Выполнение норм сбора основных видов эндокринного сырья

50

Несоблюдение качества эндокринно-ферментного сырья, невыполнение норм выхода

Обработка и консервирование шкур

Высококачественное ведение технологической обработки и консервирования шкур

 

 

30

20

15

Невыполнение плана по сортности шкур в первосортных единицах КРС, свиньи, МРС:

99,3 %; 62,4 %; 68,6 %

97,3 %; 60,4 %; 67,6 %

96,8 %; 59,2 %; 67,0%

Обработка пищевых топленых жиров

Выполнение плана по сортности вырабатываемых жиров:

жир говяжий 95,5 %; 94,0 %; ниже 94,0%

     жир свиной    86,1 %; 76,0 %; ниже 76,0%

 

30; 20;15

30; 20;15

Невыполнение норм выхода жиров высшего сорта; несоблюдение ГОСТа; наличие рекламаций

Окончание таблицы 6

1

2

3

4

Передел 2

Обвалка мяса

Выполнение норм выхода обвалочного мяса.

Сверхнормативный выход обвалочного мяса.

20

25

Несоблюдение норм расхода сырья и вспомогательных материалов

Жиловка мяса

Выполнение норм выхода жилованного мяса

20

Некачественная доочистка костей, невыполнение сменных заданий по обвалке мяса

Упаковка мяса и мясопродуктов

Выполнение сменных заданий по упаковке мяса и мясопродуктов, качественная упаковка и раскладка мяса по сортам

 20

Невыполнение заданий по сортности жилованного мяса, качество жиловки

Измельчение мяса на волчке и посол мяса и мясопродуктов, свинокопченостей бекона

Соблюдение норм расхода сырья, высококачественное изготовление продукции

20

Наличие пересортицы

Составление фарша для колбасных изделий

Соблюдение норм расхода сырья. Выполнение сменных заданий. Соблюдение рецептур  колбасных изделий

20

Брак продукции по вине работников. Несоблюдение рецептур, температурных режимов; простои производства по вине работников

Шприцевание, вязка колбас

Высококачественное изготовление продукции. Выполнение сменных заданий норм выхода готовой продукции

20

Брак продукции по вине работников. Несоблюдение норм расхода сырья и вспомогательных материалов

Обжарка, варка и копчение колбасных изделий

Высококачественное изготовление продукции

15

Брак продукции по вине работников.

Подача туш для обвалки, перемещение грузов по цеху и на холодильник и другие погрузочно-разгрузочные работы

Качественная погрузка, выгрузка выполнение нормативных заданий, качественная сортировка колбасных изделий

20

Простои основного производства по вине рабочих, наличие претензий участков колбасного цеха

 

Использование данного подхода регламентирует следующие уровни поощрения:

при фактическом уровне EVA бизнес-подразделения меньше планового уровня () - поощрение менеджеров не осуществляется;

при фактическом уровне EVA бизнес-подразделения, равном плановому уровню (), - поощрение менеджеров осуществляется в размере фиксированного вознаграждения за достижение планового уровня; вознаграждение за достижение планового уровня EVA бизнес-подразделения (фиксированное вознаграждение) устанавливается пропорционально окладу менеджера - 40-60 %.

при фактическом уровне EVA бизнес-подразделения больше планового уровня () - поощрение менеджеров составляет размер фиксированного вознаграждения и дополнительный бонус за перевыполнение плана с учетом достигнутого уровня EVA по организации в целом и за счет вклада бизнес-подразделения в достигнутый результат, что обеспечивает корреляцию выплаты вознаграждений менеджерам бизнес-подразделений с ростом стоимости организации (баланс интересов менеджеров и собственников организации).

Таким образом, разработанная модель оценки вклада бизнес-подразделений в формирование экономической добавленной стоимости в процессе организационного развития  позволяет:

более корректно осуществлять распределение расходов на использование капитала  между бизнес-подразделениями (на основе трудоемкости);

учитывать направленное (положительное или отрицательное) влияние уровня и динамики доходности отдельных товарных групп (видов товаров) на доходность организационного развития;

осуществлять эффективное управление организационным развитием за счет внедрения действенной системы мотивации, основанной на дифференцированном подходе к оценке вклада бизнес-подразделения в доходность организационного развития и стимулированию труда менеджеров бизнес-подразделений и производственных работников.

 

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100