ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Дмитриева Л.Н., Дуванова Ю.Н.

ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

В результате авторского анализа институциональных аспектов менеджмента предприятия [2], а также на основании анализа практической деятельности работников аппарата управления промышленного предприятия нами были выделены два критерия, в наибольшей степени отражающих состояние и направления дальнейшего развития инструментария институционального менеджмента. Это степень сопряженности мнений персонала и уровень внутренних трансакционных издержек.

Степень сопряженности мнений персонала была оценена на основе матрицы возможностей Д.В. Маслова и Э.А. Белокоровина, основанной на зависимости коэффициентов адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе (рисунок 1) [1].

Кам- коэффициент адекватности менеджмента, Кск - коэффициент согласия в коллективе

Рисунок 1 - Матрица возможностей улучшений [1]

 

В зависимости, от того в какую, из зон попадает точка с координатами (Кам; Кск), определяется степень возможности улучшений использования по исследуемому показателю, в данном случае по развитию инструментария институционального менеджмента. Если рассматриваемые коэффициенты адекватности менеджмента и согласия в коллективе находятся в пределах своих нормативных значений (эффективная зона) - все сотрудники одинаково воспринимают доводимую до них информацию и дают равнозначную оценку применяемому инструментарию, следовательно мнение персонала скоординировано и результативность применяемого инструментария институционального менеджмента высокая. И чем выше отклонения анализируемых коэффициентов от нормативных, тем в большей степени не скоординировано мнение персонала предприятия, результативность применяемого инструментария институционального менеджмента низкая требуется его развитие.

Д.В. Масловым и Э.А. Белокоровиным выделены четыре зоны анализа [1]:

1) эффективная - результативность программы улучшений высока,

2) рабочая - большая вероятность улучшения деятельности,

3) умеренная - реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов,

4) проблемная - разработка и реализация программы улучшений должна начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей Кам; Кск.

В контексте нашего исследования зонам дана следующая характеристика:

1) эффективная - мнение персонала сопряжено, результативность применяемого инструментария институционального менеджмента высокая;

2) рабочая - мнение персонала в достаточной степени сопряжено, но результативность применения инструментария институционального менеджмента не достаточно высокая, требуется его развитие;

3) умеренная - мнение персонала предприятия обладает малой степенью сопряженности и дальнейшее использование инструментария институционального менеджмента требует его совершенствования и развития;

4) проблемная - мнение персонала предприятия не сопряжено, используемый инструментария институционального менеджмента мало результативен и требуется дальнейшее развитие инструментария институционального менеджмента.

При оценке сопряженность мнений персонала предприятия предприятиям попавшим в эффективную зону присваивалась высокая сопряженность мнений персонала, в рабочую и умеренную зоны - средняя, в проблемную - низкая.

Второй критерий, определяющий направления развития инструментария институционального менеджмента является определение уровня внутренних трансакционных издержек связанных с управленческой деятельностью. Трансакционные издержки процесса управления, в основном, связаны с потерями времени и альтернативой выбора.

В результате авторского анализа состава основных управленческих функций, проведенной классификации трансакционных издержек, а также на основании анализа практической деятельности менеджеров промышленного предприятия нами для оценки трансакционных издержек был разработан перечень критериев, отражающих наиболее характерные их виды применительно к приоритетным видам деятельности руководителей [3].

При реализации организационной функции управления, были выделены следующие наиболее значимые трансакционные издержки:

- издержки, связанные с установлением полномочий и распределения зон ответственности;

- издержки альтернативного выбора, при организации работ по управлению предприятием;

 - издержки по «ведению переговоров»;

 - издержки по доведению информации до сотрудников предприятия;

 - издержки, связанные с восприятием получаемой информации.

При реализации функции планирования были выделены следующие наиболее значимые трансакционные издержки:

- издержки, связанные с получением информации,

- издержки, связанные с обработкой информации,

- издержки альтернативного выбора, при составлении планов работы предприятия,

 - затраты времени и ресурсов на корректировку планов,

- издержки связанные с утверждением планов работы предприятия.

При реализации функции координации, были выделены следующие наиболее значимые трансакционные издержки:

- потери времени и ресурсов, на согласование интересов работников;

- издержки на проведение совещаний;

- издержки обеспечения соблюдения полномочий сотрудников;

- издержки, связанные с согласованием действий между подразделениями;

- издержки, связанные с заключением договоров внутри предприятия, принятие указов и распоряжений.

При реализации контрольной функции управления, были выделены следующие наиболее значимые трансакционные издержки:

- издержки, связанные с несвоевременным получением информации;

- издержки, связанные с измерением результатов работы предприятия;

- издержки, связанные с определением личного вклада сотрудников в общий результат;

- издержки, связанные с альтернативой выбора вариантов устранения выявленных отклонений в ходе проведения контроля;

- издержки оппортунистического поведения.

При анализе внутренних трансакционных издержек процесса управления предприятиями молочной промышленности Воронежской области было выявлено, что одним из действенных методов их минимизации является применение и развитие инструментария институционального менеджмента. Чем выше уровень внутренних трансакционных издержек, тем большая регламентация условий и процесса управленческой деятельности требуется. Соответственно при низких трансакционных издержках достаточным является развитие инструментов формализации управленческой деятельности, и чем выше уровень внутренних трансакционных издержек, тем в большей степени требует своего развития на предприятии инструментарий стандартизации управленческой деятельности.

На основании вышеизложенного разработана матрица направлений развития инструментария институционального менеджмента, представленная на рисунке 2.

 

 

Уровень внутренних трансакционных издержек

Сопряженность мнений персонала предприятия

 

Низкий

Средний

Высокий

Низкая

Инструменты формализации управленческой деятельности, разработка инструментов стандартизации управленческой деятельности

Инструменты стандартизации управленческой деятельности

Инструментов стандартизации управленческой деятельности

Средняя

Инструменты формализации управленческой деятельности, накопление опыта

Инструменты формализации управленческой деятельности, разработка инструментов стандартизации управленческой деятельности

Инструментов стандартизации управленческой деятельности

Высокая

Инструменты формализации управленческой деятельности, накопление опыта

Инструментов формализации управленческой деятельности, накопление опыта

Инструменты формализации управленческой деятельности, разработка инструментов стандартизации управленческой деятельности

Рисунок 2 - Матрица направлений развития инструментария

институционального менеджмента

 

Согласно данной матрице, для предприятий, имеющих высокую и среднюю сопряженность мнений персонала и низкий уровень внутренних трансакционных издержек, а также для предприятий с высокой сопряженностью мнений персонала и среднем уровнем внутренних трансакционных издержек рекомендовано развивать инструменты формализации управленческой деятельности с одновременной фиксацией накопленного положительного опыта работы предприятия в сфере управленческой деятельности.

Для предприятий, имеющих средний и высокий уровень внутренних трансакционных издержек процесса управления и низкую сопряженность мнений персонала, а также для предприятий с высоким уровнем внутренних трансакционных издержек и среднем уровнем сопряженности мнений персонала рекомендовано использование и развитие инструментов стандартизации управленческой деятельности.

Для предприятий с низким уровнем внутренних трансакционных издержек и низкой сопряженностью мнений персонала, со средним уровнем внутренних трансакционных издержек и средней сопряженностью мнений персонала, а также для предприятий высоким уровнем внутренних трансакционных издержек и высокой сопряженностью мнений персонала рекомендовано развитие инструментов формализации управленческой деятельности с одновременной разработкой инструментов стандартизации управленческой деятельности на основе накопленного положительного опыта в сфере процесса управления.

 

Список использованных источников

 

1.   Маслов, Д. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ / Д/ Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Менеджмент в России и за рубежом. -  2007. - №3. - С. 10-31.

2.   Саликов, Ю.А. Анализ применимости институционального подхода в экономической и управленческой деятельности промышленного предприятия [Текст] / Ю. А. Саликов, Л. Н. Дмитриева // Социально-экономическое развитие России в условиях усиления глобализации: сборник статей всероссийской научной конференции. - Воронеж: Научная книга, 2008. - С. 477-481.

3.   Хорев, А. И. Классификация внутренних трансакционных издержек, возникающих в процессе управленческой деятельности [Текст] / А. И. Хорев, Ю. А. Саликов, Л. Н. Дмитриева // Управление персоналом. - 2007. -  №1 7. - С. 44-46.

 

 

Яндекс цитирования Rambler's Top100