Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Выпуск № 35

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

О РАЗВИТИИ КОНКУРЕНЦИИ В ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ И В РОССИИ

16.10.2016

Совик Л.Е., Полозова А.Н., Нуждин Р.В.

ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ РАСШИРЕНИЯ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОСНОВЕ УЧЕТА ПРЕДЕЛЬНЫХ РЕСУРСОВ

16.10.2016

Хорев А.И., Полозова А.Н., Горковенко Е.В.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

16.10.2016

Полозова А.Н., Брянцева Л.В., Пухова М.М., Карпова О.В.

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНТРОЛЛИНГА

16.10.2016

Резникова Е.А., Конова О.Ю.

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Конова О.Ю., Резникова Е.А.

САМООРГАНИЗАЦИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИИ

16.10.2016

Леонтьева Е.В.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

16.10.2016

Конова О.Ю., Резникова Е.А.

САМООРГАНИЗАЦИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИИ

Корчагин Ю.А.

Хорев А.И., Полозова А.Н., Горковенко Е.В.16.10.2016

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

 

В ходе изучения условий и тенденций управления развитием промышленных организаций нами выявлены существенные реорганизационные изменения, которые они претерпели, реагируя на формирование рыночных и корпоративных отношений. Установлено, что организации, как развивающейся социально-экономической системе присущи следующие основные свойства: сложность, адаптивность, динамизм, корпоративизм, активность, синергизм, открытость, иерархичность, рыночная ориентация и др. Отмечена необходимость смещения акцентов в управлении развитием на качественные преобразования с целью обеспечения состояния динамического организационного равновесия, для которого необходимо наличие определенных базовых и специфических условий.

К базовым условиям нами отнесены: воспроизводственный процесс организации должен обеспечивать превышение прошлого потенциала; необходимо иметь возможность капитализировать определенную часть дохода; организация должна проводить стратегию ресурсосбережения и интенсификации бизнес-процессов. К специфическим условиям нами отнесены: оптимизация бизнес-процессов; нахождение оптимальных пропорций распределения средств из дохода для отчисления собственнику капитала и накопления капитала; моральная готовность и профессиональные способности и компетентность персонала организации осуществлять все вышеназванные условия динамического равновесия организации для достижения и поддержания ее конкурентоустойчивости.

Нами введено понятие «развитие организации», как процесс закономерного и мотивированного освоения существенных для данного периода преобразований соответствующего уровня в бизнес-деятельности, следствием которых становится конкурентоустойчивость организации. Существенные преобразования - это организационные преобразования, приводящие к таким изменениям, по которым можно с определенной долей уверенности судить об уровне доходности, который организация предполагает получить после их реализации.

Развитие промышленных организаций становится, как мы считаем, неотделимым от уровня системы управления им, под которым понимаются процедуры существенных преобразований в ходе развития, приводящих к необратимым качественным изменениям. При этом содержание самого управления развитием организации выступает как целостная система преобразований, вследствие чего развитие организации приобретает интегральный характер, так как значимые преобразования даже в отдельных элементах менеджмента приводят к изменению структуры всей системы. В самой же организации происходят позитивные изменения в ответ на изменения бизнес-среды через способствующие этому преобразующие управленческие воздействия.

Констатировано неудовлетворительное состояние и темпы динамики внутренней среды промышленных организаций, перерабатывающих сырье сельскохозяйственного происхождения, в том числе мясной промышленности. Дана оценка комплексу организационно-экономических факторов, влияющих на возможности управления развитием организаций, которые дифференцированы, в первую очередь, на две группы: факторы, препятствующие управлению развитием мясоперерабатывающих организаций, и факторы, обеспечивающие условия для управления развитием мясоперерабатывающих организаций.

Обращают на себя внимание следующие факты: за последние годы в мясном подкомплексе созданы и создаются новые условия для инновационного развития отраслей по производству и переработке мяса; особый акцент делается на усиленное и ускоренное развитие животноводства как основного фактора, тормозящего развитие отечественной мясопереработки, и обеспечение продовольственной безопасности страны и, соответственно, промышленной безопасности, в результате сокращения импорта мясного сырья и основных материальных компонентов; диспаритет цен на энергоресурсы оказывает двойное негативное воздействие на экономические результаты производства мясных продуктов - происходит удорожание сырьевых ресурсов, затем издержек на их переработку в конечную продукцию; сокращение объемов производства (или неустойчивая бизнес-деятельность) приводит к проявлению ситуации немотивированности труда персонала и оттоку из отрасли мясопереработки квалифицированных кадров; ассортимент выпускаемой продукции организаций мясной промышленности постоянно обновляется, однако структура его позиций формируется в основном под влиянием вкусовых предпочтений потребителей без учета интересов собственников и менеджмента мясокомбинатов. Таким образом, обеспечить развивающуюся деятельность, учитывая влияние рассмотренных факторов, организации могут и должны на основе соответствующих существенных преобразований, а необходимым средством их реализации является управленческий инструментарий. В нашем понимании инструментарий - это совокупность инструментов (средств - способов и приемов), позволяющих дать возможность развивающейся организации выполнить свою миссию на основе использования системы ключевых элементов управления.

Обоснована целесообразность создания инструментария менеджмента, ориентированного на максимизацию стоимости бизнеса. Выявлены ключевые элементы системы управления развитием промышленных организаций, которые являются базовой основой концепции инструмен-

Подпись: МоделиПодпись: АлгоритмыПодпись: МодулиПодпись: Методики

Рисунок 1 - Концепция процесса формирования инструментария управления развитием организации

тарного сопровождения управленческого процесса и ориентированы на устойчивый рост организационного дохода по критерию экономической добавленной стоимости (EVA) (таблица 1). Таким образом, инструменты управления развитием промышленных организаций должны быть такими, чтобы последние получали приемлемый уровень дохода, позволяющий удовлетворять интересы акционеров (собственников), менеджмента (решать хозяйственные и социальные задачи, проводить инновационную деятельность, постоянно обеспечивать развитие бизнеса, соблюдать ответственность перед его участниками в лице покупателей, поставщиков, посредников, органов власти), обеспечивать возможность развития персонала (реализовывать соответствующие мотивационно-стимулирующие программы). Учитывая изложенное, нами разработано содержание концепции процесса формирования инструментария управления развитием организации, представленная на рисунке 1.

Таблица 1 - Содержание элементов управления развитием организаций

на основе EVA

Название элемента схемы

Содержание элемента схемы

1

2

1. Внешняя макросреда организации

1.1 Кризис

1.2 Уровень развития рынка

1.3 Законодательная база рыночной среды

1.4 Инфляция

2. Внешняя микросреда организации

2.1 Потребители

2.2 Посредники

2.3 Поставщики

2.4 Финансово-кредитные учреждения

2.5 Прочие участники

3. Внутренняя среда организации

3.1 Финансовая

3.2 Сырьевая

3.3 Техническая

3.4 Технологическая

3.5 Кадровая

3.6 Организационно-структурная (в том числе бизнес-подразделения)

4. Собственники организации

4.1 Юридические лица

4.2 Нерезиденты

4.3 Государство

4.4 Физические лица - сторонние акционеры

4.5 Физические лица - работники организации

4.6 Совет акционеров

4.7 Собрание акционеров (учредителей)

5. Менеджмент организации

5.1 Совет директоров

5.2 Руководитель

5.3 Руководители - заместители

5.4 Специалисты, в том числе бизнес-подразделений

6. Цель развития организации

6.1 Поддержание баланса структуры бизнес-деятельности

6.2 Поддержание баланса масштабов бизнес-деятельности

6.3 Соответствие преобразований изменениям среды

7. Цели формирования EVA

7.1 Получение положительного EVA

7.2 Удовлетворение потребительского спроса

7.3 Поддержание (укрепление) позиций на рынке

7.4 Обеспечение дивидендами (процентами) собственников

Окончание таблицы 1

1

2

8. Задачи формирования EVA

8.1 Налаживание контактов и заключение договоров

8.2 Обеспечение взаимовыгодности сделок

8.3 Обеспечение погашения дебиторской задолженности

8.4 Обеспечение роста собственного капитала

9. Прогнозирование EVA

9.1 Анализ рыночной конъюнктуры и рыночных возможностей

9.2 Прогнозирование рыночных цен (с учетом инфляции)

9.3 Составление бюджета доходов и расходов

9.4 Прогнозирование заемного капитала

9.5 Прогнозирование структуры издержек

10. Преобразующие управленческие решения

10.1 Сбалансированность интересов собственников, бизнес-подразделений, менеджмента и персонала

10.2 Качественные преобразования в бизнес-деятельности

10.3 Качественные преобразования в трудоресурсах

10.4 Реструктуризация ассортимента

10.5 Реструктуризация собственников

11. Анализ, оценка и контроль результатов развития организаций по уровню EVA

По позициям EVA

 

На основе показателя EVA разработана модель элементов преобразующих управленческих воздействий, позволяющих разрабатывать, используя обновленные инструменты, оперативные и стратегические организационно-экономические преобразования, обеспечивающие сбалансированность интересов участников бизнес-деятельности.

 

Яндекс цитирования