Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Выпуск № 41

Корчагин Ю.А., Логунов В.Н.

Беляева Г.В., Пухова М.М., Полозова А.Н., Горковенко Е.В.

Методические подходы к оценке сбалансированности экономической деятельности на основе процессно-функционального подхода

Ионов Ю.Г., Радченко В.М.

К проблеме оценки влияния инвестиций и рисков на структурное преобразование экономики

Беляева Г.В., Полозова А.Н., Пухова М.М.

Система факторов и индикаторов оценки результатов менеджмент-процессов

Радченко В.М., Малеева И.И.

Инновационный вектор в механизме государственного регулирования инвестиционного процесса

Радченко В.М., Малеева И.И.

Программно-целевой метод повышения эффективности использования инвестиционного потенциала

Корчагин Ю.А.

Корчагин Ю.А.

Беляева Г.В., Пухова М.М., Полозова А.Н., Горковенко Е.В.16.09.2017

Методические подходы к оценке сбалансированности экономической деятельности на основе процессно-функционального подхода

 

Беляева Г.В., Пухова М.М., Полозова А.Н., Горковенко Е.В.

 

Методические подходы к оценке сбалансированности экономической деятельности на основе процессно-функционального подхода

 

Любой результат экономической деятельности хозяйствующего субъекта следует понимать как следствие выполнения (осуществления) каких-либо процессов. Процессный подход к управлению экономической деятельностью позволяет выделить следующие агрегированные бизнес-процессы, традиционно характерные для любой производственной организации, перерабатывающей сырье:

основные бизнес-процессы – ориентированы на создание добавленной стоимости, и как следствие, совокупного дохода организации (материально-техническое обеспечение производства: приобретение и заготовление необходимых ресурсов, (закупки, транспортировка, хранение); производство: переработка сырья, хранение и утилизация отходов; продажи: хранение и реализация готовой продукции, анализ рынка, работа с клиентами и т.д.);

вспомогательные бизнес-процессы – способствуют сбалансированной реализации основных бизнес-процессов организации, воспринимаемой как сложной системы с присущим ей многообразием форм и связей внутренних бизнес-процессов (финансовое и юридическое обеспечение; обеспечение экономической безопасности; информационное обеспечение; техническое обеспечение; обеспечение документооборота; обеспечение управленческими человеческими ресурсами)

менеджмент-процессы – совокупность процессов, обеспечивающих управление и реализуемых в организации достижение поставленных целей посредством сбалансированного взаимодействия менеджмент-функций. Таким образом, управленческая деятельность, с одной стороны, представляет собой процесс, а с другой - является системой менеджмент-процессов.

При этом нами вводится понятие «агрегированные процессы», под которыми понимаются такие, которые могут быть подвержены декомпозиции на подпроцессы низших уровней (порядков).

В данном контексте результат экономической деятельности выступает индикатором сбалансированности бизнес-процессов:

где Р – результат экономической деятельности хозяйствующего субъекта; ОБП - основные бизнес процессы; ВБП – вспомогательные бизнес-процессы; МП – менеджмент-процессы.

Таким образом, при оценке сбалансированности экономической деятельности следует использовать следующую последовательность оценочных процедур:

  1. Оценка результатов осуществляется на основе индикаторов, информирующая менеджеров о достижении или недостижении нормативного (планового уровня).

  2. Оценка бизнес-процессов. Посредством индикаторов выявляются бизнес-процессы, при реализации которых не достигаются установленные значения индикаторов.

  3. Оценка менеджмент-процессов. Определяются функции менеджмента, осуществление которых в управлении бизнес-процессами требует совершенствования для повышения эффективности (результативности) бизнес-процессов.

Таким образом, в изложенном подходе реализованы преимущества:

самодиагностики Тито Конти (оценка «справа-налево») [1];

системы сбалансированных показателей (совокупность индикаторов);

управления по отклонениям (установление и оценка уровня индикаторов);

самоконтроллинга (оценка менджмент-процессов, в том числе контроллинга как агрегированной функции менеджмента, органично увязывающей учет, анализ и контроль).

Факторы внешней бизнес-среды не оказывают прямого влияния на результаты бизнес-деятельности, а воздействуют на них через бизнес-процессы на основе менеджмент-процессов. Кроме того, мы исходим, во-первых, из приоритета (первичности) изменения внешней бизнес-среды, во-вторых, как реакция на эти изменения происходят изменения во внутренней среде. Таким образом, факторы внешней бизнес-среды обуславливают необходимость изменений, а факторы внутренней среды оказывают непосредственное влияние на осуществление данных изменений (рисунок 1).

Функциональную оценку системы менеджмента предлагают проводить Д. Маслов и Э. Белокоровин [2], однако детальное изучение данного инструмента выявило ряд недостатков:

приоритет мягких факторов (в оценке не используются количественные показатели, оцениваются, безусловно, важные, но неосязаемые факторы);

при анкетировании респондентов предполагается интервьюирование и менеджеров, и прочих работников, что ставит под сомнение полученные результаты, поскольку компетентность рядовых работников по отдельным вопросам менеджмента может быть недостаточной;

отсутствует увязка уровня состояния системы менеджмента с фактически достигнутыми результатами;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Реализация процессно-функционального подхода в управлении

невозможность использования полученных результатов для совершенствования бизнес-процессов (методика позволяет оценить систему менеджмента в целом по организации, однако не дает возможности выявить проблемные зоны, требующие изменений. Авторы априори исходят из положения, что если планирование в целом по организации находится на низком уровне, то на низком уровне планирование и заготовки сырья (материального обеспечения), и производственных бизнес-процессов, и процессов хранения и реализации и т.д. Данная позиция, по нашему мнению, не является бесспорной);

невозможно использовать результаты для целей прогнозирования результатов при осуществлении функциональных изменений.

Устранение указанных недостатков возможно посредством процессно-функционального подхода, преимущества которого учтены нами в алгоритме оценки сбалансированности бизнес-процессов:

1 этап. Выделение основных бизнес-процессов;

2 этап. Определение менеджмент-процессов, реализуемых при осуществлении каждого бизнес-процесса;

3 этап. Разработка системы факторов и индикаторов, наиболее полно характеризующих условия и результаты осуществления менеджмент-процессов;

4 этап. Разработка критериев оценки сбалансированности менеджмент-процессов по уровню оцениваемых индикаторов;

5 этап. Оценка индикаторов.

6 этап. Балловая оценка менеджмент-процессов (выявление неэффективных бизнес-процессов и менеджмент-процессов (характеризующих дисбаланс экономической деятельности));

7 этап. Балловая оценка функций (выявление неадекватных (неадаптивных) функций менеджмента (характеризующих дисбаланс в управленческой деятельности)).

Полученные по итогам оценки результаты будут являться информационно-аналитической платформой (базой) для принятия своевременных и адекватных управленческих решений по совершенствованию менеджмента организаций. Рассмотрим содержание отдельных этапов (1 и 2-го) на примере одного из основных бизнес-процессов (заготовка сырья) возможность применения управляющей компанией предлагаемого подхода.

1 этап. Выделение основных бизнес-процессов. Для свеклосахарного производства, учитывая его отличительные производственные черты (полипродуктовый вид конечной продукции и потребляемого исходного сырья, ярко выраженная сезонность производства конечного продукта), а также сложившиеся подходы к развитию экономической деятельности в сахарном производстве России (распределение сахарных заводов между крупными группами компаний-собственников; использование давальческой схемы бизнес-отношений; участие сахарных заводов в возделывании и уборке сахарной свеклы; практически полное отсутствие конкуренции между сахарными заводами (по причине осуществления ими только производственных бизнес-процессов, в то время как установление цен и направлений реализации готовой продукции осуществляют управляющие компании)) нами выделены в качестве объекта управления следующие основные бизнес-процессы:

1 Заготовка сырья;

2 Переработка сырья (производство сахара, получение побочной продукции);

3 Хранение и утилизация отходов;

4 Хранение и реализация готовой продукции.

В данном случае в качестве основных нами выделены процессы, непосредственно связанные с осуществлением бизнес-деятельности организации и которые имеют циклический характер, то есть многократно повторяются в течение одного производственного сезона. Например, если рассматривать в качестве агрегированного бизнес-процесса материально-техническое обеспечение, то можно выделить материальное обеспечение (заготовку сырья) и техническое обеспечение (приобретение, обновление, ремонт оборудования и т.д.). В данном случае заготовка сырья характеризуется цикличностью (многократным повторением идентичных операций), а ремонт оборудования представляется с этих позиций в большей степени обслуживающим процессом в отношении налаженного производственного процесса. 2 этап. Определение менеджмент-процессов, реализуемых при осуществлении каждого бизнес-процесса.

Для реализации преимуществ процессно-функционального

подхода к сбалансированному управлению экономической деятельностью нами были выделены следующие функции менеджмента:

1. Прогнозирование;

2. Планирование;

3. Организация;

4. Регламентация;

5. Мотивация;

6. Учет;

7. Анализ;

8. Контроль;

9. Координация.

В таблице 1 приведены ключевые менеджмент-процессы, раскрывающие процессно-функциональные аспекты управления экономической деятельностью сахарного завода, в частности, в процессе заготовок свекловичного сырья.

 

Таблица 1 – Ключевые менеджмент-процессы в экономической деятельности организации

Процессный аспект

Функциональный аспект

1. Прогнозирование

2. Планирование

3. Организация

4. Регламентация

5. Мотивация

1

2

3

4

5

6

1. Заготовка сырья
 

1.1.1 Прогнозирование объемов заготовок сахарной свеклы

1.2.1 Планирование начала пуска сахарного завода

1.3.1 Выбор поставщиков

1.4.1 Выбор формы договорных отношений

1.5.1 Побуждение к действию поставщиков

1.1.2 Прогнозирование закупочных цен на сырье

1.2.2 Планирование загрузки производственных мощностей

1.3.2 Заключение договоров, приобретение сырья

1.4.2 Выбор формы расчетов

1.5.2 Побуждение к действию менеджеров организации

1.1.3 Прогнозирование доли распределения давальческого сахара между производителями и переработчиками сахарной свеклы

1.2.3 Планирование поставок свекловичного сырья. Планирование запасов свекловичного сырья на призаводском свеклопункте

1.3. 3 Организация хранения свекловичного сырья

1.4.3 Утверждение качественных характеристик закупаемого сырья

1.5.3 Побуждение к действию производственного персонала организации

1.1.4 Прогнозирование валового сбора сахарной свеклы в хозяйствах-партнерах заводов

1.2.4 Формирование бюджета расходов организации

1.3.4 Обучение и повышение квалификации работников

1.4.4 Утверждение норм потерь

1.5.4 Побуждение к действию собственников

2. Переработка свекловичного сырья
 
2.1.1 Прогнозирование фактической производственной мощности и ее использования

2.2.1 Планирование основных производственных процессов. Планирование объемов производства основной и побочной продукции, образования и размещения отходов

2.3.1 Организация производственных процессов

2.4.1 Утверждение норм потерь свеклы и сахара в производстве

2.5.1 Активация персонала организации

2.1.2 Прогнозирование длительности производственного сезона, длительности сокодобывание

2.2.2 Разработка норм расхода свекловичного сырья и др. материалов

2.3.2 Организация вспомогательных процессов

2.4.2 Утверждение норм расхода свекловичного сырья, материалов, электроэнергии и т.д.

2.5.2 Побуждение персонала к сокращению временных потерь

2.1.3 Прогнозирование простоев

2.2.3 Планирование трудоемкости производственных процессов

2.3.3 Организация обеспечивающих процессов

2.4.3 Утверждение внутренних регламентов качества

2.5.3 Побуждение персонала к сокращению расхода материальных ресурсов, энергии

2.1.4 Прогнозирование выхода сахара

2.2.4 Формирование бюджета расходов организации

2.3.4 Обучение и повышение квалификации работников

2.4.4 Утверждение численности персонала

2.5.4 Побуждение персонала к обеспечению сокращения потерь сахара и свеклы в производстве

3. Хранение и утилизация отходов

3.1.1 Прогнозирование объемов образования отходов

3.2.1 Планирование мероприятий по сокращению образования опасных отходов

3.3.1 Проведение мероприятий по сокращению негативного воздействия на окружающую среду

3.4.1 Разработка нормативов образования отходов и лимитов на их размещение

3.5.1 Активация персонала к снижению уровня образования отходов, внесению рационализаторских предложений по улучшению процессов

Продолжение таблицы 1

1

2

3

4

5

6

 

3.1.2 Прогнозирование выбросов в атмосферу

3.2.2 Планирование мероприятий по сокращению выбросов в атмосферу и сбросов в водные объекты

3.3.2 Обеспечение соблюдения требований по размещению, хранению, захоронению и утилизации опасных отходов

3.4.2 Утверждение (продление) лимитов на размещение отходов

3.5.2 Разработка (участие в разработке) технологий по использованию отходов свеклосахарного производства

3.1.3 Прогнозирование сбросов в водные объекты

3.2.4 Минимизация платы за образование, размещение и захоронение отходов

3.3.3 Организация своевременных расчетов с бюджетом

3.4.3 Утверждение проекта ПДВ и пр.

3.5.3 Пропаганда и внедрение "концепции рачительного производства"

3.1.4 Прогнозирование платежей за негативное воздействие на окружающую среду

3.2.4 Формирование бюджета расходов организации

3.3.4 Обучение и повышение квалификации работников

3.4.4 Разработка внутренних регламентов по обращению с опасными отходами

3.5.4 Побуждение персонала к постоянному саморазвитию (обучению, повышению квалификации)

4. Хранение и реализация готовой продукции
 

4.1.1 Прогнозирование объемов производства и продажи сахара

4.2.1 Планирование загрузки складских помещений

4.3.1 Обеспечение равномерного затаривания складов и отгрузки продукции

4.4.1 Выбор формы договорных отношений

4.5.1 Побуждение к действию покупателей (установление графика отгрузки, гарантированный уровень цен и т.д.)

4.1.2 Прогнозирование спроса и цены на сахар на рынке

4.2.2 Разработка условий реализаций сахара (объем, цена и т.д.)

4.3.2 Обеспечение соблюдения требований хранению готовой продукции

4.4.2 Выбор формы расчетов

4.5.2 Побуждение к действию менеджеров организации (установление стимулирующих надбавок за достижение (перевыполнение) планового уровня показателей)

4.1.3 Прогнозирование отгрузки сахара по давальческой схеме

4.2.3 Осуществление налогового планирования

4.3.3 Обеспечение своевременного исполнения собственных и встречных обязательств в расчетах с контрагентами

4.4.3 Утверждение внутреннего техрегламента на хранение и маркировку продукции

4.5.3 Побуждение к действию производственного персонала организации (установление стимулирующих надбавок за достижение (перевыполнение) планового уровня показателей)

4.1.4 Прогнозирование финансовых результатов и расчетов с бюджетом и собственниками

4.2.4 Формирование бюджета доходов организации

4.3.4 Обучение и повышение квалификации работников

4.4.4 Разработка внутреннего положения о разрешении спорных вопросов и претензий во взаимоотношениях с покупателями

4.5.4 Побуждение к действию собственников (капитализация прибыли)

 

Продолжение таблицы 1

Процессный аспект

Функциональный аспект

6. Учет

7. Анализ

8. Контроль

9. Координация

1

7

8

9

10

1. Заготовка сырья
 

1.6.1 Учет поступления свекловичного сырья

1.7.1 Анализ поставок

1.8.1 Мониторинг поставок

1.9.1 Обеспечение условий для достижения планового уровня показателей

1.6.2 Учет налога на добавленную стоимость

1.7.2 Анализ уровня закупочных цен

1.8.2 Контроль качественных характеристик свекловичного сырья

1.9.2 Привлечение новых и удержание постоянных поставщиков

1.6.3 Учет расчетов с поставщиками, транспортными организациями и др.

1.7.3 Анализ оптимальности сырьевой зоны. Анализ отклонений качественных характеристик сырья

1.8.3 Контроль соблюдения требований к заготовлению и хранению свекловичного сырья (закладка сырья на хранение, поддержание температуры в кагатах)

1.9.3 Обеспечение взаимодействия с Россахаром, Департаментом Аграрной политики Воронежской области, кредитными организациями

1.6.4 Учет потерь сырья при транспортировке и хранении

1.7.4 Анализ потерь свекловичного сырья, сахара в сырье

1.8.4 Контроль расчетов

1.9.4 Урегулирование взаимоотношений с поставщиками

2. Переработка свекловичного сырья
 

2.6.1 Учет расхода свекловичного сырья

2.7.1 Анализ материальных затрат

2.8.1 Контроль качества готовой и побочной продукции

2.9.1 Сопоставление сроков пуска завода с началом уборки сахарной свеклы (координация действий завода и свекловодческих хозяйств)

2.6.2 Учет расхода иных ресурсов (в том числе трудовых и использования основных средств)

2.7.2 Анализ использования трудовых ресурсов

2.8.2 Контроль образования, размещения отходов, выбросов в атмосферу и сбросов в водные объекты

2.9.2 Обеспечение ритмичности движения материальных потоков

2.6.3 Учет расчетов

2.7.3 Анализ использования основных средств

2.8.3 Контроль трудовой дисциплины

2.9.3 Оптимизация использования трудовых ресурсов (в т.ч. в межсезонье)

2.6.4 Учет готовой продукции, отходов производства

2.7.4 Анализ ритмичности производственного процесса

2.8.4 Контроль и обеспечение производственной, пожарной безопасности

2.9.4 Обеспечение загруженности складских помещений

3. Хранение и утилизация отходов
 

3.6.1 Отражение опасных отходов в производственной отчетности (разработка журналов учета отходов)

3.7.1 Анализ баланса, движения отходов

3.8.1 Контроль источников образования отходов, выбросов

3.9.1 Обеспечение взаимодействия организации с Ростехнадзором -012-2004)

3.6.2 Отражение информации об образовании и утилизации отходов в бухгалтерском учете

3.7.2 Анализ причин увеличения (уменьшения) объемов образования отходов

3.8.2 Контроль соответствия объемов (структуры) отходов внутренней нормативной документации

3.9.2 Обеспечение взаимодействия с ЦЛАТИ, СЭС

3.6.3 Расчет платы за негативное воздействие на окружающую среду

3.7.3 Анализ расходов на размещение, захоронение, утилизацию и использование отходов

3.8.3 Контроль своевременности размещения, утилизации, использования отходов

3.9.3 Обеспечение взаимодействия с НИИ

Окончание таблицы 1

1

7

8

9

10

 

3.6.4 Формирование отечности природопользователя

3.7.4 Анализ объемов и динамики платежей за негативное воздействие на окружающую среду

3.8.4 Контроль объемов и своевременности платежей в бюджет за негативное воздействие на окружающую среду

3.9.4 Обеспечение обучения и повышения квалификации персонала в образовательных центрах

4. Хранение и реализация готовой продукции
 

4.6.1 Учет отгруженной, проданной готовой продукции

4.7.1 Анализ объемов продаж в разрезе покупателей. Анализ отклонений от планов

4.8.1 Контроль своевременности отгрузки готовой продукции

4.9.1 Обеспечение условий для достижения планового уровня показателей

4.6.2 Учет расчетов с покупателями. Создание (или не создание) резервов по сомнительным долгам

4.7.2 Анализ уровня отпускных цен. Анализ отклонений от планов

4.8.2 Контроль полноты и своевременности поступления платежей

4.9.2 Привлечение новых и удержание постоянных покупателей (доля новых покупателей в структуре поставок, экспорт готовой продукции)

4.6.3 Учет расчетов с бюджетом по НДС

4.7.3 Анализ дебиторской задолженности. Анализ причин несвоевременных платежей

4.8.3 Контроль соблюдения техрегламента на хранение и маркировку

4.9.3 Обеспечение взаимодействия с Россахаром, Департаментом Аграрной политики Воронежской области, крупными сетевыми организациями

4.6.4 Формирование финансовых результатов по обычным видам деятельности

4.7.4 Анализ доходности продаж

4.8.4 Контроль соблюдения норм действующего законодательства

4.9.4 Урегулирование взаимоотношений с покупателями (число взаимных претензий, судебных разбирательств)


Использование изложенных ключевых менеджмент-процессов в бизнес-деятельности дает возможность сбалансировать экономическую деятельность в производственных организациях.

 

Список использованных источников:

 

1. Конти, Т. Самооценка в организациях [Текст] / Т. Конти; пер. с англ., И. Н. Рыбакова при участии Г. Е. Герасимовой / Научное редактирование В. А. Лапидуса и М. Е. Серова. - М: РИА «Стандарты и качество», 2000. – 328 с.

2. Маслов, Д. В. Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. – М.: ДМК Пресс, 2008.

Яндекс цитирования