ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики

LERC: local economics research center

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Пухова М.М.

ИНДИКАТИВНАЯ ОЦЕНКА АКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТ-ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА

 

Одним из методов, устраняющих недостатки функционального управления экономической деятельностью является процессно-функциональный подход, преимущества которого представлены в алгоритме методики «Оценка активности менеджмент-процессов»:

1 этап. Выделение основных бизнес-процессов;

2 этап. Определение менеджмент-процессов, реализуемых при осуществлении каждого бизнес-процесса;

3 этап. Разработка системы индикаторов, наиболее полно характеризующих условия и уровень активности менеджмент-процессов;

4 этап. Разработка критериев оценки активности менеджмент-процессов по уровню индикаторов;

5 этап. Оценка индикаторов;

6 этап. Оценка активности менеджмент-процессов (выявление неэффективных бизнес-процессов и неактивных менеджмент-процессов, характеризующих дисбаланс экономической деятельности).

Полученные по итогам оценки результаты являются информационно-аналитической платформой (базой) для принятия своевременных и адекватных управленческих решений по совершенствованию менеджмента организаций. Рассмотрим на примере одного из основных бизнес-процессов (заготовка сырья) возможность применения предлагаемого подхода.

1 этап. Выделение основных бизнес-процессов. Для свеклосахарного производства, учитывая его отличительные производственные черты (полипродуктовый вид конечной продукции и потребляемого исходного сырья, ярко выраженная сезонность производства конечного продукта), а также сложившиеся подходы к развитию экономической деятельности (распределение сахарных заводов между крупными группами компаний-собственников; использование давальческой схемы бизнес-отношений; участие сахарных заводов в возделывании и уборке сахарной свеклы; практически полное отсутствие конкуренции между сахарными заводами (по причине осуществления ими только производственных бизнес-процессов, в то время как установление цен и направлений реализации готовой продукции осуществляют управляющие компании)) в качестве объекта управления можно выделить следующие основные бизнес-процессы: заготовка сырья; переработка сырья (производство сахара, получение побочной продукции); хранение и утилизация отходов; хранение и реализация готовой продукции.

В данном случае в качестве основных выделены процессы, непосредственно связанные с осуществлением бизнес-деятельности организации и имеющие циклический характер. Например, если рассматривать в качестве агрегированного бизнес-процесса материально-техническое обеспечение, то можно выделить материальное обеспечение (заготовку сырья) и техническое обеспечение (приобретение, обновление, ремонт оборудования и т.д.). В данном случае заготовка сырья характеризуется цикличностью (многократным повторением идентичных операций), а ремонт оборудования представляется с этих позиций в большей степени обслуживающим процессом в отношении налаженного производственного процесса.

2 этап. Определение менеджмент-процессов, реализуемых при осуществлении каждого бизнес-процесса. Для реализации преимуществ процессно-функционального подхода к сбалансированному управлению экономической деятельностью можно использовать следующие функции менеджмента: прогнозирование; планирование; организация; регламентация; мотивация; учет; анализ; контроль; координация.

3 этап. Разработка системы индикаторов, наиболее полно характеризующих условия и уровень активности менеджмент-процессов.

Особенности каждого производства предусматривают идентификацию и декомпозицию ключевых параметров и показателей бизнес-процессов. Под ключевыми параметрами и показателями понимаются такие, которые соответствуют определенным условиям деятельности и которыми необходимо руководствоваться в ходе управления для достижения и поддержания активности процессов и функций. Изучение бизнес-процессов и соответствующих им и являющихся их неотъемлемой частью менеджмент-процессов позволило выявить условия, определяющие их результативность, как следствие определенного уровня активности.

Поэтому под индикаторами следует понимать абсолютные и относительные показатели, уровень/динамика которых системно (количественно и качественно) характеризуют результативность того или иного процесса.

В таблице 1 представлены индикаторы, определяющие активность менеджмент-процессов и раскрывающие ключевые элементы экономической деятельности для их специального использования в деятельности сахарных заводов и их управляющих компаний.

4 этап. Разработка критериев оценки активности менеджмент-процессов по уровню оцениваемых индикаторов.

Каждому из разработанных индикаторов, характеризующих конкретные менеджмент-процессы, присваиваются оценочные уровни (всего 5 уровней), позволяющие оценить их в баллах (от 1 до 5 (мах)). Ранжирование балловых оценок выполняется с учетом эмпирического и нормативного уровней, размерности и значимости результатов для характеристики активности менеджмент-процессов. Максимальное количество баллов по функциям и бизнес-процессам может варьироваться в зависимости от количества индикаторов.

 

Таблица 1 - Индикативная характеристика менеджмент-процессов
сахарного завода, реализуемых в бизнес-процессе «Заготовка сырья» (фрагмент)

Функциональный аспект

Менеджмент-процессы

Индикатор(ы)

1

2

3

1. Прогнозирование

1.1.1 Прогнозирование объемов заготовок сахарной свеклы

Отклонение прогнозного уровня коэффициента обеспеченности свекловичным сырьем от фактического

1.1.2 Прогнозирование закупочных цен на сырье

Отклонение прогнозного уровня цен (договорных цен) от фактического (среднерыночных цен в период заготовки)

1.1.3 Прогнозирование доли распределения давальческого сахара между производителями и переработчиками сахарной свеклы

Отклонение прогнозной доходности давальческой схемы переработки свекловичного сырья от фактической. Отклонение прогнозной доли распределения давальческого сахара от фактической

1.1.4 Прогнозирование валового сбора «сахара» в хозяйствах-партнерах завода

Отклонение прогнозного Сбора сахара с 1 га от фактического

2. Планирование

1.2.1 Планирование начала пуска сахарного завода

Дата пуска завода

1.2.2 Планирование загрузки производственных мощностей

Коэффициент использования производственной мощности; Целодневные простои

1.2.3 Планирование поставок свекловичного сырья. Планирование запасов свекловичного сырья на призаводском свеклопункте

Дата пуска завода; Ритмичность поставок; Загруженность призаводского свеклопункта; Длительность приемки свекловичного сырья

Окончание таблицы 1

1

2

3

 

1.2.4 Формирование бюджета расходов организации

Отклонение удельной стоимости свекловичного сырья от планового уровня. Соотношение динамики закупочных цен на свекловичное сырье и цены реализации сахара-песка

3. Организация



1.3.1 Выбор поставщиков

Удельные затраты на свекловичное сырье; Удельные затраты на транспортировку сырья; Доля исполненных поставщиками договоров; Средний радиус удаленности хозяйств сырьевой зоны

1.3.2 Заключение договоров, приобретение сырья

Временная обеспеченность договорами необходимого объема сырья по срокам (ритмичность исполнения договоров).

 

Оборачиваемость, период оборота кредиторской задолженности. Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности. Доля просроченной кредиторской задолженности

1.3.3 Организация хранения свекловичного сырья

Средний срок хранения сырья; Потери свеклы и сахара при хранении

1.3.4 Обучение и повышение квалификации работников

Число (доля) работников, повысивших квалификацию (по группам персонала и по периодичности повышения квалификации)

 

5 этап. Балловая оценка индикаторов.

В качестве объекта апробации нами был выбран сахарный завод СЗ2, перерабатывающий только свекловичное сырье; оцениваемый период - 2010 г.

Результаты расчетов индикаторов и их балловая оценка приведены в таблице 2. Рассматриваемые индикаторы характеризуются следующими балловыми оценками: 1 балл -11 индикаторов (16,42 % всех наблюдений); 2 балла - 10 индикаторов (14,92 %); 3 балла - 12 индикаторов (17,91 %); 4 балла - 19 индикаторов (28,36 %); 5 баллов - 15 индикаторов (22,39 %). Таким образом, низкий уровень индикаторов (1-3 балла) отмечен в 49,25 % всех наблюдений, что свидетельствует о существенном дисбалансе в управлении деятельностью организации СЗ2. Следует отметить, что низшая оценка 1 балл была зафиксирована по следующим функциям: прогнозирование, планирование, организация и координация.

Таблица 2 – Характеристика индикаторов, используемых при оценке

активности менеджмент-процессов сахарного завода СЗ2 реализуемых

в бизнес-процессе «Заготовка сырья» (2010 г.) - фрагмент

Индикатор(ы)

Значение

1

2

1.1.1 Отклонение прогнозного уровня коэффициента обеспеченности свекловичным сырьем от фактического

-16,57 пн.

1.1.2 Отклонение прогнозного уровня цен (договорных цен) от фактического (среднерыночных цен в период заготовки)

+8,46 %

1.1.3.1 Отклонение прогнозной доходности давальческой схемы переработки свекловичного сырья от фактической

-9,78 пн.

1.1.3.2 Отклонение прогнозной доли распределения давальческого сахара от фактической

1-2 пн.

1.1.4 Отклонение прогнозного сбора сахара с 1 га от фактического

3,79

1.2.1 Дата пуска завода

10.09.2009

1.2.2 .1 Коэффициент использования производственной мощности

66,38 %

1.2.2.2 Целодневные простои

3,9 сут.

1.2.3.1 Дата пуска завода

10.09.2009

1.2.3.2 Ритмичность поставок: коэффициент ритмичности; коэффициент вариации

0,6843 ед.

0,1731 ед.

1.2.3.3 Загруженность призаводского свеклопункта

88,12 %

1.2.3.4 Длительность приемки свекловичного сырья

3 ч. 47 мин.

1.2.4.1 Отклонение удельной стоимости свекловичного сырья от планового уровня

+9,31 %

1.2.4.2 Соотношение динамики закупочных цен на свекловичное сырье и цены реализации сахара-песка

0,2531 ед.

1.3.1.1 Отклонение удельных затрат на свекловичное сырье от планового уровня

+9,31 %

1.3.1.2 Отклонение удельных затрат на транспортировку сырья от планового уровня

-4,98 р.

1.3.1.3 Доля исполненных поставщиками договоров

0,9446 ед.

1.3.1.4 Средний радиус удаленности хозяйств сырьевой зоны от сахарного завода

71 км

1.3.2.1 Временная обеспеченность договорами необходимого объема сырья по срокам (ритмичность поставок по договорам)

0,7345 ед.

1.3.2.2 Оборачиваемость, период оборота кредиторской задолженности

7,43 оборот, 49,12 дн.

1.3.2.3 Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности

0,3299 ед.

1.3.2.4 Доля просроченной кредиторской задолженности.

6,345 %

1.3.3.1 Средний срок хранения сырья

53 сут.

Окончание таблицы 2

1

2

1.3.3.2 Потери сахарной свеклы при хранении

0,04 пн.

1.3.3.3 Потери сахара при хранении7

0,26 пн.

1.3.3.4 Потери сахарной свеклы при транспортировке

3,41 пн.

1.3.4 Доля работников, повысивших квалификацию в течение последнего года

3,7%

 

6 этап. Балловая оценка активности менеджмент-процессов.

Балловая оценка каждого менеджмент-процесса осуществляется исходя из уровня значений соответствующих индикаторов (таблицы 3). Итоговая балловая оценка определяются как среднеарифметическое значение балловых оценок индикаторов. Полученные результаты позволяют, во-первых, выявить какие бизнес-процессы не обеспечивают достижение нормативного уровня результатов. Во-вторых, посредством индикаторов возможно однозначно определить какой неэффективный менеджмент-процесс должен быть подвержен изменениям. Кроме того, приведенные в таблице факторы указывают на то, какие менеджмент-процессы должны в первую очередь реагировать на изменение факторов внешней и внутренней бизнес-среды.

 

Таблица 3 – Балловая оценка активности менеджмент-процессов

организации СЗ2, реализуемых в бизнес-процессе «Заготовка сырья» (2010 г.) - фрагмент

Функциональный аспект

Менеджмент-процессы

Балловая оценка активности (по индикаторам)

Итоговая балловая

оценка

1

2

3

4

1. Прогнозирование

1.1.1 Прогнозирование объемов заготовок сахарной свеклы

1

1

1.1.2 Прогнозирование закупочных цен на сырье

3

3

1.1.3 Прогнозирование доли распределения давальческого сахара между производителями и переработчиками сахарной свеклы

1

3

 

5

1.1.4 Прогнозирование валового сбора «сахара» в хозяйствах-партнерах завода

4

4

Балловая оценка функции прогнозирование

14

2,80

2. Планирование

1.2.1 Планирование начала пуска сахарного завода

5

5

Окончание таблицы 3

1

2

3

4

 

1.2.2 Планирование загрузки производственных мощностей

1

2,5

 

4

1.2.3 Планирование поставок свекловичного сырья. Планирование запасов свекловичного сырья на призаводском свеклопункте

5

3,60

 

1

4

5

3

1.2.4 Формирование бюджета расходов организации

2

3,00

 

4

Балловая оценка функции планирование

34

3,52

3. Организация



1.3.1 Выбор поставщиков

2

3,5

 

4

4

3

1.3.2 Заключение договоров, приобретение сырья

2

4

5

5

4

1.3.3 Организация хранения свекловичного сырья

4

1,75

 

1

1

1

1.3.4 Обучение и повышение квалификации работников

1

1

Балловая оценка функции организация

37

2,85

Итоговая оценка реализации функций менеджмента в бизнес-процессе «Заготовка сырья», баллы

217

3,30


В таблице 3 представлены результаты оценки менеджмент-процессов и функций менеджмента организации СЗ2, реализуемых в бизнес-процессе «Заготовка сырья».

Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы.

1. Наиболее неактивные менеджмент-процессы отмечены по функциям «прогнозирование», «организация» и «координация» (менее 3 баллов), что свидетельствует о необходимости и приоритетности изменений менеджмент-процессов именно в данных направлениях. Поэтому низкая активность управленческой деятельности в бизнес-процессе «Заготовка сырья» непременно приведет к снижению активности в управлении другими бизнес-процессами и экономической деятельности организации в целом.

2. Лучший результат зафиксирован по функции «учет», что объясняется значительной законодательной регламентацией учетных операций.

3. В целом по бизнес-процессу «Заготовка сырья» отмечен недопустимо низкий уровень реализации функций менеджмента – 64,4 %. Выявленная неактивность связана с двумя основными причинами: во-первых, с недостаточной компетенцией управленческого персонала сахарного завода; во-вторых, с неоправданно масштабным делегированием полномочий управляющей компанией, специалисты которой не владеют оперативной информацией и не всегда способны спроецировать специфику функционирования данной организации на управленческие решения.

Таким образом, для организации СЗ2 необходимо провести планомерное повышение квалификации, в первую очередь, управленческого персонала, а затем осуществить расширение его полномочий, поскольку, как свидетельствуют результаты исследования, разобщенность управленческих функций не обеспечивает необходимый уровень активности менеджмент-процессов и сбалансированности экономической деятельности сахарного завода.

Периодическая оценка активности менеджмент-процессов по предлагаемой методике позволит получить динамические отклонения, которые будут характеризовать результативность менеджмента и его влияние на сбалансированность экономической деятельности всей организации.

 

Яндекс цитирования