Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Полозова А.Н., Корниенко А.Е., Горковенко Е.В.16.09.2017

ИНСТРУМЕНТЫ МОНИТОРИНГА ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ СУБЪЕКТОВ КОНТРОЛЛИНГА

 

Для построения инструментов, реализующих цели управления промышленной организации, может быть использована система широкоформатных многоуровневых обратных связей в мониторинге взаимодействий субъектов контроллинга в ее менеджменте. Такие инструменты должны использоваться для оценки внутрикорпоративных отношений, выстраивания межличностного доверия, выявления уровня и потенциала компетентностей управленческого звена организации и компетенций управленческой деятельности, а также его мотивационного потенциала. Этим, в частности, реализуются возможности и преимущества контроллинга промышленной организации. Более подробно мы их формулируем, как:

усиление вовлеченности контроллеров в общий бизнес-процесс организации;

оценка компетентности и мотивационности менеджеров организации;

изменения в структуре и иерархичности системы менеджмента;

поддержание корпоративной дисциплины и командных инициатив;

размывание барьеров для карьерного роста;

увеличение степени прозрачности управления и устранения почвы для дискриминационных проявлений;

относительная доступность реализации поставленных целей: организационных, коллективных, командных, индивидуальных;

создание и функционирование общей информационной системы;

обеспечение информационной и консультационной поддержки управленческой деятельности;

координация управленческих бизнес-процессов достижения целей организации. Выполнение целей бизнес-деятельности, в частности, свеклоперерабатывающих организаций Воронежской области, которые находятся в состоянии, близком к кризисному, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет критериям эффективности, сегодня требует обязательного присутствия двух условий управления;

социализация, путем удовлетворения социальных потребностей субъектов управления через нематериальное мотивирование;

повышение профессиональной управленческой компетентности руководителей и специалистов в сфере управления бизнес-деятельностью.

Эти условия реализуются через оценочные процедуры контроллинга, показанные в таблице 1.

Таблица 1 – Оценочные процедуры организационного контроллинга

Вид процедуры

Контекст

Режим проведения

Согласование профиля компетенций со стратегией организации

Создание портфеля, корректировка профиля компетенций управленческих должностей

Дискретный с постоянной периодичностью

Анкетирование, тестирование

Сравнительный анализ портфеля компетенций и набора компетентностей контроллеров и менеджеров, работающих в спарринге

Дискретный по ситуации

Оценка эффективности деятельности

Анализ уровня индивидуальной результативности деятельности

Дискретный с постоянной периодичностью

Аттестация

Аттестация профессиональной ценности на основании поведенческих и личностных характеристик

Дискретный по мере необходимости

Мониторинг индивидуальной профессиональной деятельности

Корректировки и дополнения в личное дело каждого работника в сфере контроллинга

Дискретный по мере необходимости

Мониторинг рисков потери эффективности вследствие некомпетентности действий контроллеров и менеджеров

Оценка эффективности деятельности менеджмента организации и отдельных сотрудников

Дискретный с постоянной периодичностью

Корректировка системы мотивации и стимулирования управленческой деятельности

Разработка и развитие системы мотивации и стимулирования управленческого труда

Дискретный с постоянной периодичностью

 

Социализация есть результат проявления нематериальной мотивации, а именно целевой мотивации. Цели мобилизуют, но для этого они должны быть четкими, сложными и выполнимыми. Обязательной частью этого процесса становится обратная связь о достижении целей. Согласно процессной теории и теории ожиданий справедливость в различных группах субъектов управления и удовлетворение их потребностей выражается с помощью разного набора мотиваторов и разной формы их проявления или воздействия, как это дано в таблице 2.

Предпринимательская мотивация трактуется нами как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих работника, занятого профессиональной деятельностью организатора-управленца, наделенного полномочиями и реализующего их путем распоряжения трудовыми ресурсами, к профессиональной деятельности, придавать ей направленность, ориентированную на достижение целей организации, в полном соответствии с целями владельцев ресурсов, находящихся в их распоряжении.

 

Таблица 2 – Целевые мотиваторы субъектов управления

Субъекты мотивации

Удовлетворение потребности – как мотиватор
Ожидание как оценка личностью определенных событий

Предприниматель (действует во внешней среде)

Высокое качество бизнеса

Максимизация прибыли

Высокий статус в обществе

Экономическая, финансовая, административная власть

Руководитель (как внутренний предприниматель)

Постановка творческих задач

Создание и поддержание условий соответственности и самомотивации команды управления в достижении целей

Менеджер среднего и низшего звена

Справедливое вознаграждение

Карьерный рост

Условия для самовыражения и самоутверждения

 

При формировании системы предпринимательской мотивации решающую роль играет организационная культура, как основа отношений между коллегами, руководителями и подчиненными. Корпоративный характер организационной культуры позволяет создавать взаимоотношения, носящие общественный, коллективный характер. На основании введения предпринимательского аспекта возможно создание таких условий деятельности, которые способствуют причастности к ее результатам и, соответственно, вызывают мотивацию к высокой профессиональной компетентности всех субъектов управления и проявлять в них лидерские способности.

Лидер – понятие внестатусное. Лидер организации гармонично сочетает в себе лидерские и менеджерские качества. Согласно мнению В.А. Спивак, которое мы разделяем, «лидерство есть совокупность знаний, умений, способностей, интеллекта, мотивации, нравственных качеств, способностей к руководству, позволяющих увлекать и вести за собой людей… Следует различать лидера организации и лидера в организации» [1, С. 128].

Лидерство распознаваемо по неосознаваемой мотивации, но определяемой с помощью специальных приемов и инструментов. Можно выявить три уровня мотивации:

высший: демонстрация своих возможностей и способностей. Это – хорошие организаторы;

средний: реальный подход к людям и делу. Это – хорошие руководители;

низший: удовлетворение только своих нужд, формальный подход к решению проблемы. Это – хорошие исполнители.

Решение проблем мотивационности управленческого звена организации с использованием инструментов измерения неосознаваемой мотивации естественным образом соприкасается с вопросами лидерства и предпринимательства.

Независимый предприниматель – это предприниматель-менеджер, выполняющий предпринимательскую функцию вследствие обладания капиталом и потенциалом специфических предпринимательских, управленческих и финансовых знаний и умений, а также предпринимательских амбиций.

Предпринимательская функция, дифференцируясь по уровням менеджмента от высшего стратегического менеджмента, выполняющего функцию организатора, переходит далее вниз по управленческой пирамиде:

на средний уровень – руководителя, выполняющего функцию оперативного управления;

на низший уровень – исполнителя, решающего тактические задачи.

Такое распределение предпринимательской функции нами рассматривается как внутреннее предпринимательство, называемое еще корпоративным, как «форма отношения работника к организации и, как следствие, предпринимательское поведение. При этом корпоративное предпринимательство ориентировано на способность и готовность к изменениям на уровне организации, а внутреннее - характеризуется предпринимательскими компетенциями на индивидуальном уровне» [2, С. 22].

Внутреннего предпринимателя в лице представителей менеджмента организации характеризуют признаки:

риски на уровне угроз карьере – финансовые риски маловероятны и размыты коллективной ответственностью и опосредованным характером проявления;

успех не связан с прямой финансовой выгодой;

не владение, а пользование капиталом;

источник финансирования управленческих проектов – капитал работодателя.

Внутреннее предпринимательство невозможно без социальных компетенций и должно быть позиционировано как специальный подход в управлении. По этому поводу правомерно утверждение, что менеджеры с ответственностью предпринимателей больше мотивированы на реализацию управленческих функций и инноваций, чем классические менеджеры [2].

По признаку мотивации в процессе мониторинга выявляются группы сотрудников с одинаковым (близким) набором мотиваторов, что позволяет наиболее эффективно использовать их потенциал для достижения целей организации. Нами приняты следующие группы личностей в составе сотрудников управления свеклоперерабатывающей организации с набором определенных мотиваторов:

доминантные – наличие полномочий, ответственности, свободы действий, власть, достижение результатов;

социальные – популярность, признание, хорошие отношения с окружающими;

стремящиеся к стабильности – поддержание статус-кво, чувство уверенности, стабильности;

перфекционисты – важность порядка, ограничение ответственности, отсутствие рисков.

Мониторинг такой информации используется для обоснования расстановки кадров и ротации сотрудников по вертикали и горизонтали. Это очень важно, так как при карьерном продвижении сотрудников должно учитываться, что не всегда человек, оправдывающий себя как специалист, может быть качественным управленцем и наоборот, человек с полным набором лидерских способностей не может проявить себя как классный специалист в определенном секторе предметной области. Для проведения мониторинга нами разработана форма теста, формальная идея макета построения которого взята из источника [3, С. 560]. Для объективности результатов тестирования оправдана как усложненная форма текста, так и усложненный ключ обработки текстовой информации. Форма теста и ключа для его обработки представлена в таблице 3.

 

Таблица 3 – Тест «Мониторинг мотивационности менеджеров»

Ваши ФИО… должность… Дата тестирования

Варианты мнений

Баллы

Варианты мнений

1

2

3

4

1

Я делаю свою работу самостоятельно, независимо от других

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

В работе я сотрудничаю с другими коллегами и отелами

2

Я по-настоящему доверяю только немногим людям в фирме

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я охотно делюсь идеями и ресурсами с людьми из других подразделений

3

Я выхожу за рамки предписанных мне должностных обязанностей

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я в основном имею дело с теми людьми, которые связаны со мной служебными отношениями

4

Мои подчиненные имеют свободу действий

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я внимательно контролирую работу подчиненных

5

Я готов нести ответственность за пределами круга своих обязанностей

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я выполняю предписанную мне работу

6

Я принимаю на себя ответственность за мои ошибки

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Обычно я нахожу извинения за свои ошибки

Окончание таблицы 3

1

2

3

4

7

Для меня важно, когда меня узнают и на меня ссылаются при решении вопросов

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я спокойно воспринимаю похвалу и критику в свой адрес

8

Если здесь есть выход, я найду его

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Первый шаг должно сделать руководство

9

У меня много друзей, я знаком с широким кругом сослуживцев

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Меня удовлетворяет узкий круг моих единомышленников и я не стремлюсь его расширить. В общении с коллегами я не выхожу за рамки общения на производственные темы

10

Я подожду, когда дела устроятся

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я люблю изменения

11

Если мне не дали «добро», я не буду делать «это»

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Если мне не запретили, я могу делать «это»

12

Я хочу знать, что делают другие и в чем они нуждаются

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 ←

Я забочусь о своем собственном отделе

Ключ:

1. Обведите на шкале баллов от 1 до 5 число, которое больше подходит Вашему мнению.

2. При подсчете баллов мнения, помещенные в левом столбце, переоцените по шкале баллов так, чтобы первоначальная шкала от 1 до 5 изменилась от 5 до 1, т.е. 1-5; 4-2; 3-3; 4-2; 5-1.

3. По каждой группе мнений от 1 до 12 суммировать результат с учетом выполнения правила, указанного в пункте 2.

4. Итог: мы получаем 12 вариантов мнений.

 

На основании обработки тестовой информации имеется возможность количественно измерить характеристики мотивационности каждого конкретного субъекта управления по определенному набору мотиваторов, косвенно выражаемых высказываемыми мнениями с соответствующей балльной оценкой. Для этого суммируется количество баллов по следующему набору мнений, дающих оценку:

доминантности, по совокупности мнений 1, 3, 6, 8, 12;

социальности – по совокупности мнений 2, 9;

стремления к стабильности – по совокупности мнений 4, 7, 10;

перфекционизма – по совокупности мнений 4, 7, 10.

По разработанному алгоритму нами проведено исследование мотивационности менеджеров двух сахарных заводов (СЗ3 и СЗ6), выбранных по критерию эффективности управления и бизнес-деятельности. Для этого обоснованно выбрана выборка, базирующаяся на отчетных показателях этих заводов за 2009 год. Она представлена в таблице 4, на рисунке 1 приведены сводные результаты этого аналитического исследования. Материалы рисунка 1, выполненного в виде диаграммы, в наглядной форме дает обобщающее представление о качестве мотивационности среднестатистического субъекта управления в исследуемых организациях. Это – профиль мотивационности субъектов управления, показывающий, на какие факторы нематериальной мотивации настроены работники управления, и дающий основы для выбора соответствующей кадровой политики.

 

Таблица 4 – Величина и структура выборки субъектов управления, 2009 год

Структура

СЗ3

СЗ6

Генеральная совокупность

Выборка

Генеральная совокупность

Выборка

чел.

% к итогу

% к общему объему

чел.

% к итогу

чел.

% к итогу

% к общему объему

чел.

% к итогу

Весь персонал

494

-

100

-

-

204

-

100

-

-

В том числе руководители и специалисты:

140

100,0

28,3

15

100,0

58

100,0

28,4

7

100,0

из них высшего уровня

13

9,3

2,6

2

13,3

8

13,5

3,9

1

14,3

среднего уровня

58

41,4

11,7

6

40,0

12

20,8

5,9

2

28,5

низшего уровня

69

49,3

1,4

7

46,7

38

65,7

18,6

4

57,2

 

показатели рассчитаны как средневзвешенные

величины значений по уровням управления

 

Рисунок 1 – Профиль мотивационности субъектов управления организацией

 

Из таблицы видно, что условия репрезентативности соблюдаются по величине выборки (10 % генеральной совокупности) и по сопоставимости структурных параметров выборки и генеральной совокупности.

Анализируя рисунок 1, следует сделать следующие выводы об уровне и характере мотивационности субъектов управления в исследуемых организациях:

характер мотивационности субъектов высшего звена управления в СЗ3 – доминантно-социальный, то есть присутствует в должной степени доминантность как качество, нужное для функции руководства. Оно сочетается с высокой социальностью, что делает управление открытым для решения интересов коллектива. Эти качества мотивационности корректируются стремлением к стабильности, что способствует выработке осторожных и легких решений, при этом присутствует готовность к рискам (низкая планка перфекционизма);

среднее и нижнее управление в СЗ3 можно охарактеризовать как склонное к перфекционизму со стремлением к стабильности, с достаточным присутствием доминантности при низком уровне социальной мотивации;

в СЗ6 высшее звено управления имеет большой дисбаланс между высокой доминантностью и низкой социальностью при завышенной планке перфекционализма. В такой мотивационности заложены условия потери качества управления, так как доминантность руководителя и ведущих специалистов, не поддерживаемая социальным аспектом мотивации и перевесом значения личностных ценностей над общими, чревата изменением администрирования и отрывом от коллектива, зацикливанием деятельности на личные интересы и застойными явлениями в жизни коллектива;

среднее звено управления СЗ6 характеризуется как социально-доминантное по характеру мотивирования, что означает готовность активно реагировать на изменения, при этом оставаясь в зоне некомфортного развития событий, о чем говорит достаточно высокий уровень перфекционизма. Этому содействует также характер мотивационности субъектов низшего уровня управления как преимущественно перфекционный.

Таким образом, инструменты мониторинга мотивационности уместны в менеджменте для оптимизации структуры кадров в соответствии с решаемыми организацией задачами путем персонификации процедур ротации, обучения, развития и привлечения управленческих кадров.

 

Список использованных источников:

 

1. Спивак, В. А. Организационное поведение [Текст]: конспект лекций / В. А. Сптвак. – М.: Юрайт, 2011. – 207 с.

2. Эбнер, М. Предпринимательская ориентация в организации. Внутреннее предпринимательство [Текст] / М. Эбнер, Г. Франк, К. Корунка, М. Люггер; пер с нем. // Психология труда и организационная психология. – Т. 6. – Х.: Гуманитарный центр, 2010. – 284 с.

3. Психология управления персоналом [Текст]: пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А. В. Батаршева, А. О. Лукьянова. – М.: Изд-во института психотерапии, 2005. – 624 с.

 

Яндекс цитирования