Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Выпуск № 46

Юрий Корчагин.

НИЗКИЕ ИНВЕСТИЦИИ В ОБРАЗОВАНИЕ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ПРЕПЯТСТВУЮТ РАЗВИТИЮ РФ

Полозова А.Н., Горковенко Е.В., Корниенко А.Е., Ярцева И.М.

ИНСТРУМЕНТЫ АКТИВИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Богомолова И.П., Шайкин Д.В., Струков Г.Н., Черников В.В.

СЕЛЬСКИЕ МОЛОДЕЖНЫЕ ЖИЛИЩНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОМПЛЕКСЫ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВНИЙ

Брянцева Л.В., Воробьев И.Н.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Полозова А.Н., Совик Л.Е., Нуждин Р.В.

МОНИТОРИНГ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ МЕТОДА СЦЕНАРИЕВ

Корчагин Ю.А.

ЗДОРОВЬЕ КАК ФАКТОР КАЧЕСТВА И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

Совик Л.Е.

БАНКОВСКИЙ МОНИТОРИНГ ВНУТРЕННИХ РЕЙТИНГОВ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Полозова А.Н., Совик Л.Е., Нуждин Р.В.16.09.2017

МОНИТОРИНГ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ МЕТОДА СЦЕНАРИЕВ

 

Между функционированием и успешной деятельностью организации существует основательная дистанция, потому что развитие предполагает движение. Преобразования, нацеленные на изменения, должны быть направлены не столько на исправление осознанных ошибок в управлении, и даже не столько на предотвращение возможных будущих затруднений, сколько в использовании открывающихся качественно новых возможностей бизнес-деятельности [2; 3; 6].

Такой взгляд на управление, делает недостаточными методы прогнозирования возможностей экономической деятельности промышленных организаций, основанной на экстраполяции уже существующих явлений и процессов в ее внутренней и внешней среде.

В своих дальнейших рассуждениях мы исходим из понятия сценариев в управлении, которые основываются на всесторонней оценке развития причинно-следственных явлений микро- и макроэкономического характера и отборе предположений относительно возможных в будущем событий, значимых для бизнес-деятельности организации.

В отличие от прогнозов сценарии выполняются не только на основе экстраполяции настоящего в будущем, но и на возможности учета принципиально новых явлений в том числе, как утверждает И.В. Афонин, и мы с ним согласны, «...возникающих в результате активной творческой деятельности» [1, с. 21], а также неизмеримых в настоящее время или в принципе не измеряемых явлений.

С точки зрения достижения целей конкурентоустойчивого развития организации представляет интерес рассмотрение разнообразных сценариев, в том числе пессимистических и оптимистических, учитывающих возможное проявление синергетического эффекта при разработке стратегий и тактик управления, а также вероятные возможности идентификации факторов, важных для будущего бизнеса организации.

Для целей выработки стратегии управления устойчивым развитием конкретной промышленной организации и соответствующих инструментов целесообразно исследовать ее конкурентные преимущества по комплексу параметров. При этом под устойчивостью развития мы понимаем способность управляемой системы (организации) сохранять закономерности движения ресурсов и энергообмена.

Теория аналитических процедур мониторинга экономической деятельности рассматривает понятие «устойчивость» не столько как качественную характеристику, сколько как количественно измеряемое явление. Иначе говоря, при выборе инструментов управления развитием необходимо исходить из способности и возможности управляемой системы сохранять закономерности движения параметров функционирования. В условиях жестких границ конкурентной среды организаций пищевых производств (продукция других населенных пунктов, импортируемое сырьё и готовая продукция, мини-пекарни, мини-молокозаводы и мясные модули, домашняя продукция) повышение конкурентоустойчивости организаций наталкивается на ряд трудностей, объективно являющихся прямым или косвенным следствием воздействия рыночных процессов свободного производства дохода.

Авторский методический подход к оценке конкурентных преимуществ экономической деятельности основан на компонентном анализе (рисунок 1) и изложен также в [4; 5; 6].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 




Рисунок 1 -. Алгоритм оценки конкурентных преимуществ организации
в системе мониторинга

 

Алгоритм оценки конкурентных преимуществ в системе мониторинга включает традиционные элементы, получившие признание у отечественных специалистов:

матрица «существенность – эффективность», «матрица преимущественных и негативных факторов», а также авторские элементы – «компоненты сторон», матрица «эффективность – релевантность».

Основанием для реконструкции традиционного SWOT – анализа послужили следующие рассуждения.

Существующая методика SWOT-анализа, используемая зарубежными специалистами, при переносе на поле исследования конкурентоспособности российских промышленных организаций наталкивается на ряд препятствий, снижающих ценность его результатов.

Во-первых, данная методика предполагает описание сильных и слабых сторон деятельности организации без привязки к конкретному конкуренту; во-вторых, анализ проводится в статике, то есть не учитывается перспектива изменений некоторых сил и слабостей; в-третьих, отсутствует системный подход к выбору характеристик оценки конкурентоспособности. Предлагаемый авторами методический подход устраняет описанные недостатки:

первый устраняется посредством разделения этапов анализа на компоненты;

второй предполагает использование двух матриц «существенность – эффективность» и «существенность – релевантность» вместо традиционно применяемой одной. Характеристика, «существенность» означает статический аспект оценки деятельности на дату наблюдения, то есть оценивается существующее состояние хозяйствующего субъекта. Характеристика «релевантность» (значимость) отражает динамический аспект деятельности в перспективе, то есть даются прогностические изменения характеристик (элементов внутренней бизнес-среды) под влиянием внешней среды;

третий предполагает систематизацию составляющих внутренней бизнес-среды по пяти сбалансированным элементам (производственный потенциал; организация производства, персонал, финансы, маркетинг).

При таком синтетическом и поэтапном динамическом подходе обеспечивается объективность выводов.

Этап 1. Компонентный анализ сильных и слабых сторон бизнеса. Оценка сильных и слабых сторон экономической деятельности характеризует наблюдение за внутренней бизнес-средой организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор значимых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет не только потенциал, но и реальные возможности, которыми располагает организация.

Характеристика элементов внутренней среды, разработанная авторами, представлена на рисунке 2, взаимосвязь которых показана на рисунке 3. Сущность данного подхода заключается в анализе уровня и перспектив осуществления экономической деятельности организации в двух аспектах. Говоря о настоящем положении организации, определяют ее достоинства и недостатки, а призма перспективы выявляет возможности развития деятельности и угрозы реальному воплощению прогнозов. Результаты сводятся в специальную таблицу (матрицу), которая дает информацию для прогностических оценок дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учетом выявленных возможностей и угроз.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Характеристика элементов внутренней бизнес-среды организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 3 - Характеристика взаимосвязей элементов внутренней

бизнес-среды организаций

 

Определённую зримость, по мнению авторов, придаёт конструкции матрицы использование метода сравнений, когда на поле одной матрицы отражаются результаты наблюдений сильных и слабых сторон конкретной организаций и конкурентов разными специалистами. Такой подход позволяет максимально приблизить имеющий место уровень функционирования и развития полипродуктовых промышленных организаций к конкурентоспособному с целью дальнейшей разработки стратегий и конкурентных тактик их развития.

В основу структуры такой матрицы положен принцип «главных компонент» (таблица 1).

В основу первой компоненты положен принцип «адаптивного влияния», сущность которого заключается в следующем: на мнение и выводы эксперта как самостоятельно действующей личности в рамках своей должности и специальности в большей степени оказывают влияние профессиональные навыки и умения, чем бизнес-кругозор. По нашему мнению, в выполнении анализа необходимо задействовать, как минимум, пять специалистов:

технолог → производственный потенциал;

экономист → персонал; организация производства;

финансист (главный бухгалтер) → финансы;

контроллер – финансы, персонал, потенциал;

маркетолог (руководитель) → конкуренция.

Таблица 1 - Характеристика главных компонент управленческого анализа

Подуровни анализа
Объект
Наблюдатель

Приоритетная область наблюдения

КОМПОНЕНТА -1

один

технолог, экономист, контроллер, финансист, маркетолог

в совокупности

КОМПОНЕНТА - 2

конкуренты

технолог

производственный потенциал

 

 



контроллер, экономист

персонал, организация производства

 

 

контроллер, финансист

финансы

 

 

маркетолог

конкуренция

КОМПОНЕНТА - 3

 

один

конкуренты

 

главный экономист, экономист по ценам

персонал, организация производства

 

 

коммерческий директор, маркетолог

конкуренция

 

 

заместитель по финансам, контроллер, главный бухгалтер

финансы

 

 

заместитель по производству, технолог

производственный потенциал

КОМПОНЕНТА - 4

один

технолог, экономист, контроллер, финансист, маркетолог, третья сторона

в совокупности

 

Мнение каждого из них выражается на «поле» матрицы не только относительно профессионально оцениваемых сторон, но и параметров других сфер деятельности, что позволяет характеризовать уровень кругозороёмкости специалиста для целей принятия релевантных управленческих решений. Таким образом, степень адекватности оцениваемого процесса деятельности в рамках одного объекта наблюдения усиливается.

Второй компонентой предлагаемого методического подхода является сопоставление результатов анализа на поле одной матрицы по нескольким организациям - конкурентам, но выполненного специалистами одной должности. В частности, представляет интерес оценка, данная экономистом, контроллером или финансистом, которые в силу своей профессии могут усиливать импульс объективности.

В качестве третьей компоненты используются результаты наблюдения, выполненные специалистами одного профиля, но разной должностной категории. Например, заместитель директора по экономике и начальник планового отдела; главный экономист и экономист по ценам; заместитель директора по производству и технолог; коммерческий директор и маркетолог, главный бухгалтер и контроллер и т. д. Такой анализ можно выполнить для конкретных коммерческих организаций, и сопоставить полученные результаты организациям - конкурентам.

Четвертая компонента предполагает при выполнении оценки сторон экономической деятельности исходить из принципа «независимости» (аналогично методам аудирования), то есть ориентироваться на привлечение в качестве эксперта «третью сторону». Представителем этой стороны должен быть специалист - работник данного вида производства, в том числе научный работник, владеющий информацией о специфических особенностях функционирования данного производства и не имеющий прямого интереса к деятельности исследуемого объекта. Его мнение сопоставляется с мнениями специалистов одного из перечисленных выше профилей.

Этап 2. Матрица «существенность – эффективность» (СЭ). На основе анализа сильных и слабых сторон деятельности организации строится традиционная матрица «существенность-эффективность», в которой делаются выводы по результатам статического анализа элементов бизнес-среды.

Этап 3. Матрица «существенность – релевантность» (СР). На основе анализа сильных и слабых сторон деятельности организации строится матрица «существенность-релевантность» (СР), разработанная Полозовой А.Н. [4; 6], в которой делаются выводы по результатам динамического анализа элементов внутренней среды (таблица 2).


Таблица 2 - Матрица «существенность – релевантность»

Существенность

Релевантность

Не изменится

Приобретет важность в будущем

Утратит важность в будущем

Высокая

Поле ВН

Поле ВП

Поле ВУ

Низкая

Поле НН

Поле НП

Поле НУ

 

Поле ВУ характеризует элементы хозяйственного процесса, которые требуют особого внимания организации; поле ВП свидетельствует о том, что данные элементы укрепят в перспективе свои высокие позиции и поэтом нуждаются в развитии; поле НП показывает высокий приоритет элементов в будущем; поле НУ констатирует адекватную реакцию организации прогностически малозначимым элементам; поле ВН характеризует желательную неизменность состояния элементов в перспективе; поле HН показывает отсутствие динамики малоэффективных элементов.

Этап. 4. Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвосхитить трудности, которые могут возникнуть в будущем, а также выявить новые возможности, реализация которых может быть полезна для нее. Поэтому стратегическое управление, оценивая внешнюю бизнес-среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности несет в себе конкурентная среда. Иначе говоря, на данном этапе выявляются факторы, воздействующие на конкурентоустойчивость организации:

имеющие место и позитивно влияющие на бизнес-процессы;

имеющие место и препятствующие эффективной деятельности;

подлежащие развитию в перспективе как способствующие повышению устойчивого развития;

могущие быть причиной неустойчивости деятельности и снижения конкурентоспособности.

Выявленные преимущественные и негативного характера факторы должны быть использованы и учтены для формулирования стратегий организации. Для этого составляется заключительная SWOT-матрица традиционного вида.

 

Список использованных источников:

1. Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст]: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: Дашков и Ко, 2002. – 380 с.

2. Беляева, Г. В. Инструментарий активизации менеджмент- процессов промышленных организаций [Текст]: монография / Г. В. Беляева, А. Н. Полозова, М. М. Пухова. – Воронеж : ЦНТИ, 2012. - 268 с.

3. Полозова, А. Н. Инструментарий управления развитием перерабатывающих организаций [Текст]: монография / А.Н. Полозова, Е.В. Горковенко. - Воронеж: ЦНТИ, 2010. – 291 с.

4. Полозова, А. Н. Организационно-экономическая устойчивость как объект управления [Текст] / А.Н. Полозова, С.А. Моренков // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур: межвузовский сборник научных трудов. – Вып. 2, ч. 2. – Воронеж: ВГТА, 2003. – С. 247-250.

5. Полозова, А. Н. Оценка конкурентоспособности хлебокомбината (г. Старый Оскол) [Текст] / А.Н. Полозова, Н.В. Фролова // Практический маркетинг. – 2002. – № 9 (67). - С. 14-21.

6. Полозова, А. Н. Стратегическое управление развитием промышленных организаций [Текст]: монография / А.Н. Полозова. - М.: Изд-во МАИ, 2003. – 464 с.

 

Яндекс цитирования