Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Выпуск № 54

Полозова А.Н., Шамрина И.В., Горковенко Е.В.

ОЦЕНКА УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ИНДИКАТОРОВ

Власов А.Б., Летуновский К.П., Дуванова Ю.Н.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В ВОЙСКАХ НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДОВ СОВРЕМЕННОГО МАРКЕТИНГА

Дуванова Ю.Н., Дмитриева Л.Н.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТЬЮ НА ОСНОВЕ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Конова О.Ю.

ИНФРАСТРУКТУРА И ПРИОРИТЕТЫ ПОДДЕРЖКИ ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА

Шамрина И.В.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Овчинникова Т.И., Скрипцова О.А., Бердников Д.Е.

ЗАВИСИМОСТЬ КОРРУПЦИИ ОТ УРОВНЯ РЕГИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Матьевич И.Г., Семенова И.М.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ОСВОЕНИЯ ИННОВАЦИЙ

Кузовлева И.Ю.

ОБ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЕ И ЕЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ

Сизова Е.И.

НЕОБХОДИМОСТЬ СОЗДАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ В ДОРОЖНОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Шамрина И.В.16.09.2017

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

В современных бизнес-условиях необходимо адаптироваться к постоянно меняющимся условиям среды, опережая конкурентов по многим параметрам и показателям. Для мясоперерабатывающих организаций особую значимость приобретает ассортимент и цена реализации продукции, поскольку, гибко и стратегически целенаправленно оперируя этими аналитическими единицами можно успешно защищать и наращивать конкурентные преимущества, обеспечивая увеличение добавленной стоимости.

Менеджменту мясоперерабатывающих организаций необходима соответствующая информация для разработки преобразующих управленческих решений, основой которой может служить результаты экономического мониторинга организационного развития. Однако эта технология менеджмента не получила еще повсеместного признания и распространения.

Мы разделяем точку зрения Жука В., называющего в качестве одной из причин непонимания менеджерами целей мониторинга, его назначения как в целом для организации, так и для каждого менеджера в отдельности, - отсутствие у них видения связи между показателями организации (ее подразделениями) и системой управления [1, с. 31]. Особую значимость в связи с этим приобретает роль и значимость стратегии и стратегических решений, принимаемых по результатам экономического мониторинга.

Существует известное высказывание Нортона Д.П. о взаимосвязи стратегии и преобразований: следовать стратегии, значит осуществлять преобразования в организации на всех уровнях, управление стратегией есть, в сущности, управление преобразованием [2, с. 1]. Кроме того, Д. Нортон и Р. Каплан определяют стратегию как уникальный и устойчивый способ создания ценности [3, с. 35].

Как отмечает Ивлев В.А. и Попова Т.В. многие классические методы управления не связывают формулировку стратегий и их внедрение с мероприятиями, ориентированными на стратегию. Кроме того, как отмечают авторы, многие организации используют только финансовые показатели для принятия управленческих решений [4, с. 5].

Среди наиболее распространенных типов стратегий, обоснованных концептуально и получивших распространение в российских организациях, можно назвать следующие:

стратегия роста;

стратегия развития;

стратегия выживания;

стратегия стабилизации;

стратегия антикризисная.

Мы считаем, что стратегия развития, которую должны использовать мясоперерабатывающие организации, является единственно возможным способом обеспечения роста добавленной стоимости, учитывая усиление влияния таких факторов, как общемировые кризисные явления, жесткая производственно-экономическая конкуренция, нехватка сырья отечественного производства, снижение платежеспособного спроса населения и др.

 Стратегия развития, нацеленная на осуществление преобразований в бизнес-процессах, как мы считаем, должна получать воплощение с помощью специальных инструментов, к которым мы в первую очередь относим стратегическую карту.

Смотричем Ж. сформулированы основные условия создания стратегических карт: разработка стратегии компании; реализация стратегии в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем показателей; простота восприятия исполнителями; возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности; доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника; универсальность применения; ориентация на позитивные процессы в компании в процессе разработки и внедрения сбалансированной системы показателей; привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов [5, с. 1].

Использование системы сбалансированных показателей, их причинно-следственная увязка в ходе разработки стратегической карты получила атрибутное значение. На наш взгляд, главным преимуществом стратегической карты должна стать возможность смещение акцентов от пассивного наблюдения за результатами на контроль и оперативное реагирование за изменениями ключевых показателей, то есть использование приемов индикации. Как отмечает Хорват П, увязка стратегического  и оперативного менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода: четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для осуществления стратегии по всем его иерархическим уровням, дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте; предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем организационным уровням; новая концепция увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости [6, с. 3].

Таким образом, на стратегической карте должны быть отражены стратегические цели, причинно-следственные связи между ними, задачи и стратегические мероприятия (инициативы) по их решению.

 

Опираясь на разработанную Д. Нортоном и Р. Капланом систему сбалансированных показателей [2; 3], мы, разделяя позицию авторов, тем не менее, считаем целесообразным использовать следующие блоки системы сбалансированных индикаторов для мясоперерабатывающего производства, заменяя ими показатели: 1) финансовое состояние; 2) экономические результаты и потребители; 3) производственный бизнес-процесс; 4) персонал и развитие. Применение индикативного способа отвечает современным подходам к диагностике и является инновационным приемом анализа и оценки.

На рисунке 1 приведена стратегическая карта управления развитием  мясоперерабатывающих организаций, учитывая специфические условия их бизнес-процессов и тенденции функционирования за последние годы. В качестве стратегического ориентира нами принят индикатор - рост добавленной стоимости, являющийся атрибутом стратегии развития в соответствии со стоимостным подходом в управлении бизнесом.

В ходе разработки стратегических инициатив предполагается задействование многих, получивших в настоящее время распространение, инструментов менеджмента, в том числе приемов ситуационного анализа.

В частности, целесообразно, при разработке программ роста стоимости бизнеса опираться на причинно-следственные связи изменения структуры и массы доходов организаций (цены продаж, полных издержек, прибыли, переменных затрат, постоянных расходов) и их количественное влияние на массу добавленной стоимости. Нами разработана матрица ситуаций возможного изменения добавленной стоимости, фрагмент которой приведен в таблице 1.

 

Таблица 1 - Матрица ситуаций возможного изменения добавленной

стоимости (фрагмент)

Причина

Следствие

Влияние на

добавленную стоимость

Оценка

ситуации

1

2

3

4

Увеличение цены продаж, неизменные издержки

Краткосрочное снижение продаж

Увеличение добавленной стоимости

Допустимо

Снижение цены продаж, неизменные издержки

Увеличение объема продаж

Несущественный рост добавленной стоимости

Приемлемо

Снижение цены продаж, снижение переменных затрат на единицу

Рост объема продаж

Рост добавленной стоимости

Приемлемо

 

Продолжение таблицы 1

1

2

3

4

Снижение переменных затрат на единицу, неизменная продажная цена

Неизменный объем продаж

Рост добавленной стоимости

Приемлемо

Рост переменных затрат на единицу (качество), повышение продажной цены

Несущественное снижение объема продаж

Рост добавленной стоимости

Приемлемо

Рост постоянных расходов, неизменная цена продаж

Неизменный объем продаж

Сокращение добавленной стоимости

Нежелательно

Снижение цены продаж, снижение переменных затрат

Рост объема продаж

Рост добавленной стоимости

Предпочтительно

Рост постоянных расходов, рост цены продаж

Снижение объема продаж

Снижение добавленной стоимости

Недопустимо

Снижение постоянных расходов, неизменная цена продаж

Неизменный объем продаж

Рост добавленной стоимости

Приемлемо

Снижение постоянных расходов, снижение цены продаж

Существенный рост объема продаж

Существенный рост добавленной стоимости

Предпочтительно

 

 Приведенные в таблице 1 варианты оценок ситуаций, несмотря на их фрагментарность, дают основание целесообразного использования этих сведений для принятия управленческих решений оперативного характера.

Таким образом, стратегическая карта, включающая стратегические цели, индикаторы, измеряющие результаты решения поставленных задач, стратегические инициативы в виде программ реализации конкретных мероприятий для достижения стратегических целей, являются на наш взгляд, модификацией программно-целевого метода управления, учитывающей современное состояние бизнес-среды и факторов, ее формирующих.

Список использованных источников

 

1.   Жук В. Система мониторинга ключевых показателей // Экономика и жизнь. 2007. № 24 С. 31.

2.   Нортон Дэвид П. Управление стратегией - управление преобразованием // http://balanced-scorecard.ru/article/norton-strat-man

3.   Горланов А. Не торопитесь на «бумажный пароход» // Экономика и жизнь. 2006. № 33 С. 35.

4.   Ивлев В. А., Попова Т. В. Процессная организация деятельности: методы и средства. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/ quality/section_60/article_750/

5.   Смотрич  Ж.  SWOT-анализ сбалансированной системы показателей  // http://www.intalev.ru/library/articles/article.php? ID =5060

Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/ articles.php?tid=2&pid=1&sid=27&id=221 

 

Яндекс цитирования