Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Ендовицкая Е.В.13.12.2017

АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ КАДРОВОГО КОНТРОЛЛИНГА

Креативная составляющая в трудовом процессе в своей первозданной сущности неуправляема. Поэтому мотивировать творческий подход к труду можно только в отношении работника, при этом учитывая новые факторы креативности деятельности в виде мотивационного договора. В нем должно активизировать факторы, развивающие креативность, связывающие внутреннюю заинтересованность в самом процессе труда с заинтересованностью в результатах труда.

Мотивация работников на результат оставляет в организации только тех, которые могут принести положительный итог, то есть эффективных сотрудников. При этом эффективность определяется не только определенным набором способностей работника, но и предоставлением условий в реализации способностей и мотивированием к реализации способностей и развитию креативности.

Новый подход в управлении персоналом, в том числе его кадровой составляющей в системе контроллинга кадров, должен рассматривать человека как спонтанно меняющуюся, условно управляемую субстанцию. Главный этап в цикле бизнес-процессов состоит в совершенствовании менеджмента, суммарно улучшающего все его составляющие и развивающие бизнес-процессы организации, выводящие их на новый уровень.

Сочетание синергии, дивергентности и мотивации в процессах управления развитием персонала дает новые дает новые инструменты воздействия на всех этапах и на разных уровнях менеджмента. С новыми возможностями распределения бизнес ресурсов и трудового капитала, как движителя бизнес-процессов организации.

Чем выше сплоченность и ответственность субъектов бизнес-процессов, тем выше синергизм коллектива и эффективность его творческой деятельности в формировании, конструировании и реализации бизнес-процессов. Поскольку в таком коллективе есть понимание, что разнообразие индивидуальных идей, мнений, точек зрения в суммарном креативном итоге способно выявить ключевые способы воздействия на бизнес-процесс, дающие суммарный положительный синергетический эффект. При фактической не реализуемости каждой индивидуальной идеи роста и развития бизнеса всегда возможна такая комбинация идей, которые в итоге их исполнения дает синергетический эффект и способны вывести его на новый уровень развития.

Когда коллектив разнообразен не только в области креативности идей, но сформирован не по административно-иерархическому, а по продуктивному принципу матричной организации, он сконцентрирован на решении общих проблем системных инноваций. В этих условиях возможна и целесообразна схема партнерства в бизнес-процессах по предлагаемой схеме (рисунок 1).

 

 

Рисунок 1 – Партнёрские отношения в бизнес-процессах

организаций.

 

Кадровый трудовой капитал это прежде всего интеллектуальный капитал, являющийся интеллектуальной собственностью организации. От того, как организация использует творческий потенциал человеческого актива, создающего интеллектуальный потенциал, управляет им, зависит синергический эффект результирующий способности оценивать суммарный положительный эффект всех возможных и целесообразных инновационных нововведений. Инновационные нововведения в бизнес-процессах создаются как результат творческих форм соединения кадрового капитала с привлекаемыми бизнес-ресурсами, для создания суммарного положительного синергетического эффекта. Он создается как продукт креативного подхода к изысканию возможностей снижения издержек в сфере производства продукции и обмена товарами на рынке сбыта продукции.

Процессы инновационного развития производственных организаций АПК выводят на ведущие позиции проблему повышения управленческого потенциала менеджерского звена и требуют обновления подходов к вопросам управления персоналом, особенно в системе кадрового контроллинга, ответственного за качество управленческих решений [1-5]. Отсюда правомерна задача тестирования персонала организации с позиций анализа их креативности инструментами контроллинга кадров.

 

Таблица 1 – Базовая модель анализа креативности персонала производственной организации

Ключевые аналитические характеристики креативности

Коды

Предрасположенность к анализу и синтезу, интерес к творческому мышлению

К01

Качества стратегического мышления

К02

Приоритет мышления «по целям»

К03

Стремления к инновациям

К04

Высокий профессионализм проблемного мышления

К05

Стремление к обновлению и переформатированию информации

К06

Проявления эффективного стратегического мышления

К07

Способность к творческому риску

К08

Умение находить энергетические зоны и точки мотивации

К09

Наитивная способность координировать апогей стимулирования «малых групп»

К10

Способность к выбору базовых приоритетов, обеспечивающих неизменность стратегических линий целеполагания организации в изменяющейся среде

К11

Стремление к творческому росту в условиях профессиональной свободы

К12

Наличие автоматического самоконтроля в творческом процессе

К13

Проявление интереса к мнениям исполнителей, и использование выявленных новаций в процессах менеджмента

К14

Умение управлять группой с ее разнонаправленными целями, возможностями и потребностями

К15

 

Самым популярно методически решаемой контроллером мы считаем методику сравнительного анализа креативности на основе эталонной базовой модели ее детерминант (таблица 1) по следующим признакам: 1-я группа – К01; К05; К11; К12; К13 – дает представление о степени абстрактности и неординарности подходов, способных давать универсальные решения; 2-я группа – К02, К03, К06 – приоритетность целевого переформатирования задач; 3-я группа – К04, К07, К08 – стратегические масштабы мышления; 4-я группа – К09, К10, К14, К15 – презумпция группового творчества.

Условно оптимум развития качеств резидента по каждому из названных детерминант креативности принят нами в пределах от 1 до 5 балловых оценок. Аналитическое тестирование выполнено нами по сжатой выборке из респондентов статуса менеджеров и служащих в количестве 15 человек одной из молокоперерабатывающих организаций Воронежской области. Содержательные материалы анализа приведены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Креативность персонала производственной организации

Код

респондента

Групповые детерминанты креативности

Креативность работник, балл

Оценка параметров креативности

1-я группа

2-я группа

3-я группа

4-я группа

 

 

П1

22

11

10

15

58

Низкая

П2

17

13

12

17

59

Низкая

П3

16

12

11

12

51

Низкая

П4

23

12

9

14

58

Низкая

П5

21

12

13

12

58

Низкая

П6

16

9

10

13

48

Низкая

П7

14

13

7

6

40

Низкая

П8

22

9

7

11

49

Низкая

П9

18

7

7

10

42

Низкая

П10

18

8

5

14

45

Низкая

П11

17

9

12

15

53

Низкая

П12

19

15

12

11

57

Низкая

П13

21

13

12

15

61

Удовлетворительная

П14

21

13

14

16

64

Удовлетворительная

П15

17

14

10

10

51

Низкая

Средний балл

19

11

10

13

53

-

Min балл

14

7

5

6

40

-

Max балл

23

15

14

17

64

-

 

Результаты анализа дали информацию об уровне креативности персонал-составляющей данной организации, полученную с учетом всех указанных выше требований и ограничений, и выраженную в условных баллах.

Разделив тестируемых респондентов на три группы и оценив средний уровень креативности из расчета, что группа с низкой креативностью размещена в пределах между 40-60 баллов, удовлетворительная – 61-80 баллов, высокая 81-100 баллов, выяснено, что респондентов с высокой креативностью нет, с низкой креативностью – 13 человек, с удовлетворительной креативностью – 2 человека.

Утилитарный подход к оценке структуры креативности персонала организации (в пределах выборки), по результатам тестирования дает следующие результаты: респондентов с удовлетворительной креативностью – 13%, с низкой – 87%.

Полученные фактические материалы о креативности персонала в системе контроллинга кадров производственной организации свидетельствует, что организационно-психологическая сторона персонал-менеджмента остается недооцененной, обойденной серьезным подходом в создании высокопродуктивных схем подбора кадров и их управлением.

Условия для развития креативности и повышения компетентности менеджеров, как мы считаем, создает успешность действий руководителя организации (или линейных руководителей), который должен обладать, в свою очередь, высокой управленческой компетентностью и креативностью для динамичного, оптимального и неординарного решения проблем управления человеческими ресурсами – как главным капиталом организации, обеспечивающим ее конкурентоустойчивость.

 

Список использованных источников

Gavrysh K.S., Shutilov F.V. The main competences staff of the hospitality industry //Экономика и предпринимательство. 2015. №4. (Ч.1). С.811-813.

Жгулев Е.В. Подходы к формированию региональных центров компетенций // Экономика и предпринимательство. 2015. №4. (Ч.1). С. 224-228.

Катунина И.В., Легчилова Е.Ю. Интеллектуально-творческие ресурсы в управлении персоналом инновационного предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом.2012. №4. С. 116-121.

Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Проблемы теории и практики управления. 2010. №4. С.18-30.

 

Погудин О.А. О совершенствовании поощрения активности персонала хозяйственных организаций // Менеджмент в России и за рубежом.2011. №6. С. 97-104.

Яндекс цитирования