Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Вестник №9

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ТЕРРОРИЗМ

16.10.2016

Рисин И.Е., Шахов О.Ф.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ

16.10.2016

Хорев А.И., Артеменко В.Б., Платонова И.В.

ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Богомолова И.П., Конова О.Ю.

ВЛИЯНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ НА РАЗВИТИЕ МАЛОГО БИЗНЕСА.

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

БЕЗОПАСНОСТЬ ГРАЖДАН И ЭКОНОМИКА РЕГИОНОВ

16.10.2016

Саликов Ю.А.

АНАЛИЗ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО СОСТАВА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

16.10.2016

Безрукова Т.Л., Морковина С.С., Чуксина Е.Ю., Безруков Б.А.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМ СОСТОЯНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ, ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

16.10.2016

Кущ С.А., Костенко В.Л., Радченко А.В.

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА

16.10.2016

Безрукова Т.Л., Катеринич А.М., Лесных Р.А.

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ CRM-ТЕХНОЛОГИЙ В СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

ЭКОНОМИКА И ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ И ЦЕНТРАЛЬНОГО ЧЕРНОЗЕМЬЯ.

16.10.2016

Полозова А.Н., Лохманова И.С.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

16.10.2016

Богомолова И.П., Богачева Е.П., Трунова Е.Б.

ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ВЫЯВЛЕННЫЕ МЕТОДОМ ГОРИЗОНТАЛЬНО-ВЕРТИКАЛЬНОГО АНАЛИЗА

16.10.2016

Полозова А.Н., Горковенко Е.В.

КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.

16.10.2016

Саликов Ю.А., Дмитриева Л.Н.

СТАНДАРТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

16.10.2016

Чушкин И.Е.

ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

16.10.2016

Бацких Л.В.

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОГО БИЗНЕСА

16.10.2016

Саликов Ю.А., Елфимова Е.Н.

АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

16.10.2016

Прозоровская Л.В., Бацких Л.В.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ.

16.10.2016

Смарчкова Л.В., Бунина Е.А.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

16.10.2016

Табачникова М.Б.

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ \"МЯГКИХ\" СИСТЕМНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Полозова А.Н., Горковенко Е.В.16.10.2016

КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.

 

Полозова А.Н., Горковенко Е.В.

 

КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

ПЕРСОНАЛА

 

Учитывая актуальные особенности внешней среды полипродуктовых промышленных (в частности мясоперерабатывающих) производств, очерченные границы внутреннего проблемного поля, а также перспективы развития российского продовольственного бизнеса, можно сформулировать основные черты организаций, характеризующихся продуктивно работающим персоналом: во-первых, это наличие стратегии, адекватной цели и миссии бизнеса и функциональная структура, соответствующая целевым функциям; во-вторых, наличие нормативного обеспечения управления трудовой деятельностью, компетентный персонал, мотивированный на определенное организационное поведение и создание корпоративной культуры, перманентное организационно-культурное развитие самой организации.

Очевидно, что формализовано вторую группу из данной совокупности условий можно выразить формулой

 

= =   (1)

Рассмотрим составляющие этого уравнения.

Прежде всего, следует отметить, что термин «организационное развитие» в достаточной степени апробирован в зарубежной литературе. Как правило, авторы, в частности Р. Рюттингер, Д.С. Синк, П.М. Дизель, М.-К. Раньян, М. Донован, Р. Жиллис, Ф. Рерис, связывают его с организационными изменениями и внедрением инновационных процессов в бизнесе. Так, об изначальной взаимосвязи организационного развития персонала и самой организации упоминает Д.С. Синк, утверждая, что руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство организаций, поскольку управление процессом изменений входит в его функции. По мнению П.М. Дизеля и М.-К. Раньяна изменения должны быть систематическими и направленными на организацию в целом, поскольку сам персонал неадекватно способствует организационным изменениям.

Мы, разделяя данную точку зрения, развиваем эту идею и акцентируем внимание на необходимости придерживаться следующих отправных моментов при осуществлении организационных инноваций в контексте равенства (1):

организационные изменения, возникающие в организации, проводятся персоналом, готовым и способным к этим действиям;

готовность и способность персонала осуществлять изменения основывается на необходимости организационного развития самих работников, позволяющем действенно изменять бизнес;

развитие персонала, включаясь неотъемлемым звеном в общую схему организационных изменений, основывается на базовых компонентах технологии развития;

растущая продуктивность бизнес-деятельности определяется умножающимися знаниями персонала, появляющимися в процессе его организационного развития.

Здесь уместно отметить, что применительно к мясоперерабатывающим производствам, осуществляемым в форме комбинатов, объективнее было бы использовать термин «корпоративное развитие» вместо «организационное развитие», поскольку дословный перевод слова «корпорация» с латинского языка означает - обоснованное сообщество интегрированных людей, определяющих цели и задачи совместной деятельности. Однако мы считаем возможным использовать общепринятую терминологию, поскольку применяем ее в научных объяснениях понятий, приоритетно связанных с ролью развития персонала в развивающихся организациях (комбинатах).

В известной степени перечисленные признаки кадровой действенности созвучны сформулированной А.А. Козловым и А.О. Хмелевым триединой задаче формирования качественной системы мотивации труда с позиции организационного строительства и управления:

определение и изменение возможностей работников (способность к труду);

формирование и поддержание внутриорганизационных условий, максимизирующих использование возможностей работника;

формирование и поддержание внутриорганизационных условий, ориентирующих практическую реализацию возможностей работника (через его труд) на достижение целей организации.

Таким образом, авторами выделяются три переменные, мотивирующие персонал на продуктивные результаты: возможности, условия и готовность к целенаправленному труду.

Отметим определенную ограниченность данного утверждения: ориентируясь на статическую сторону «возможностей» индивида, определяемую его физиологическими и познавательными характеристиками, авторы оценивают второе через квалификацию, включающую образование, опыт, навыки. При таком подходе условия, максимизирующие использование возможностей персонала, формируются, прежде всего, путем правильной их расстановки по работам и заданиям (в зависимости от их имеющихся возможностей), наделением каждого работника необходимыми правами, техническим обеспечением его рабочего места и иными условиями труда. Однако названные условия в основном не зависят от самого работника и формируются сложившимся менеджментом организации, поэтому, на наш взгляд, их нельзя признать достаточными для инновационных преобразований в бизнесе, в том числе, безусловно, в мясоперерабатывающем производстве, где скорость наиболее ощутима по сравнению с другими коммерческими структурами. С другой стороны, мотивация персонала, являясь предметом отдельных научных изысканий, неотделима от самого индивида, становящимся персоналом, поэтому мы рассматриваем мотивацию как одно из средств умножения его знаний в процессе развития.

Таким образом, в нашем понимании развитие персонала - это процесс закономерного и целенаправленного перехода компетенций с одного уровня на другой, следствием которого становится значимое повышение продуктивности работника (рис. 1).

При этом мы исходим из понимания значимости компетенции персонала по Л.В. Лабинскому как системы взаимосвязанных элементов - личной квалификации работника и полномочий, делегированных ему собственником капитала в виде права на использование необходимых для исполнения функций ресурсов, Т.И. Овчинниковой как объекта стратегического управления клиентоориентированных организаций, О. Алехиной и С. Ивановой как трехфакторную модель, основными переменными которой являются знания, навыки и способы общения.

При разработке организационных компонент развития персонала мы опирались на сложившийся в мировой и отечественной практике опыт бизнес-консультирования по культуре предпринимательства.

 

 

М о т и в а ц и я

слабая

Количественная

стагнация компетенций

(моральное устаревание)

Отсутствие интереса

к развитию компетенций (угроза перехода в другое учреждение)

 

 

 


Алгоритм

технологии организациионного  развития

персонала

сильная

Наличие интереса

к развитию компетенций

(позитивная

амбициозность)

Качественное развитие компетенций  (достижение

стратегической цели)

слабая

сильная

Ко м п е т е н ц и я

 

Рис. 1. Матрица взаимосвязей компетенций и мотивации персонала

(направлений перехода иерархий компетенций)

 

Накопленные факты свидетельствуют, что промышленные организации, в том числе и в сфере мясоперерабатывающего производства, пытающиеся преодолеть препятствия, возникающие в ходе их функционирования, все больше внимания начинают уделять вопросам корпоративного осознания необходимости инновационных процессов ведения бизнеса в целом, тогда как продуцирование новых технологий организационного развития самого персонала зачастую остается за рамками акцентов внимания на саморазвитие персонала как атрибута организационных изменений.

Не претендуя на всеобъемлющую характеристику составляющих организационного развития персонала, мы считаем необходимым выделить и в дальнейшем исследовать ту из них, которая имеет первостепенное значение именно для мясоперерабатывающего производства. Речь идет о компонентах компетентности сотрудников.

Заметим, что нами сознательно используется не традиционный термин «компонент» - как неотъемлемая часть целого, а «компонента» - как отдельная совокупность частей целого, рассмотренная под определенным углом зрения. В связи с этим пониманием нами выделены следующие компоненты компетенций как основной составляющей технологии организационного развития персонала:

корпоративная компонента;

компонента коммуникативных отношений;

персонифицированная компонента.

Корпоративная компонента - это владение корпоративным сознанием, умение создавать, направлять и контролировать процесс принятия преобразующих управленческих решений, которая включает также понимание стратегии развития бизнеса и общества в целом, владение методологией основных закономерностей развития.

Под компонентой коммуникативных отношений понимается наличие интереса к развитию каждого сотрудника организации, формирование ценностей организационной культуры и разделение ценностей каждым сотрудником. Особое место здесь занимают межличностные отношения индивидуумов (связующие коммуникации), в процессе которых осуществляется взаимный обмен знаниями и информацией.

Персонифицированная компонента понимается, во-первых, как совокупность знаний, умений и навыков относительно конкретной сферы бизнес-деятельности (от индивида - организации), во-вторых, создание возможностей для самостоятельной постановки работниками целей, наличие условий для самостоятельной оценки степени достижения цели, реализация неиспользованных возможностей свободы действий, когда применяются наилучшие способы достижения этих целей (от организаций - индивидууму). Схематично место и взаимодействие организационных компонент компетентности персонала, и их роль в экономическом управлении его организационным развитием с целью обеспечения необходимой продуктивности изображены на рис. 2. Здесь наглядно представлены акцентные области управления компетентностью, обозначенные как «ядра взаимодействия»:

 
 
 

 

 

 

 

 

 

Выделим эти области для целей дальнейшего развития

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Процесс формирования и взаимодействия организационных  компонент

компетентности персонала организации

 

 

Приведенные характеристики дают основание сформулировать понятие «развитие значимых компетенций», которое предлагается нами использовать для разработки рекомендаций и предложений относительно практического воплощения некоторых из технологических компонент организационного развития персонала.

Под «развитием значимых компетенций» мы понимаем инновационное обновление и расширение диапазона знаний, умений, навыков, коммуникаций отношений с целью реализации неиспользованных возможностей повышения продуктивности персонала. Из данного определения следует: для того, чтобы осуществить действенную технологию организационного развития персонала на мясоперерабатывающем комбинате, необходимо проводить его одновременно в трех описанных выше компонентах, уделяя равное внимание развитию всех сотрудников, независимо от их должностного статуса.

Чтобы реализовать на практике эти идеи, необходимо использовать методы, способствующие управлению компетенцией таким образом, чтобы усилия персонала организации были постоянно направлены на воспроизводство конкурентных преимуществ и создание новшеств, опережающих технологию развития бизнес-деятельности конкурентов

 

 

Яндекс цитирования