Обучение ○ Образование ○ Исследования ○ Комментарии

Learning ○ Education ○ Research ○ Commentaries

e-mail: info@lerc.ru

«Проблемы региональной экономики»

Вестник №9

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ТЕРРОРИЗМ

16.10.2016

Рисин И.Е., Шахов О.Ф.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ

16.10.2016

Хорев А.И., Артеменко В.Б., Платонова И.В.

ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Богомолова И.П., Конова О.Ю.

ВЛИЯНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ НА РАЗВИТИЕ МАЛОГО БИЗНЕСА.

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

БЕЗОПАСНОСТЬ ГРАЖДАН И ЭКОНОМИКА РЕГИОНОВ

16.10.2016

Саликов Ю.А.

АНАЛИЗ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО СОСТАВА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

16.10.2016

Безрукова Т.Л., Морковина С.С., Чуксина Е.Ю., Безруков Б.А.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМ СОСТОЯНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ, ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

16.10.2016

Кущ С.А., Костенко В.Л., Радченко А.В.

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА

16.10.2016

Безрукова Т.Л., Катеринич А.М., Лесных Р.А.

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ CRM-ТЕХНОЛОГИЙ В СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

ЭКОНОМИКА И ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ И ЦЕНТРАЛЬНОГО ЧЕРНОЗЕМЬЯ.

16.10.2016

Полозова А.Н., Лохманова И.С.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

16.10.2016

Богомолова И.П., Богачева Е.П., Трунова Е.Б.

ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ВЫЯВЛЕННЫЕ МЕТОДОМ ГОРИЗОНТАЛЬНО-ВЕРТИКАЛЬНОГО АНАЛИЗА

16.10.2016

Полозова А.Н., Горковенко Е.В.

КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.

16.10.2016

Саликов Ю.А., Дмитриева Л.Н.

СТАНДАРТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

16.10.2016

Чушкин И.Е.

ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

16.10.2016

Бацких Л.В.

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОГО БИЗНЕСА

16.10.2016

Саликов Ю.А., Елфимова Е.Н.

АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

16.10.2016

Прозоровская Л.В., Бацких Л.В.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ.

16.10.2016

Смарчкова Л.В., Бунина Е.А.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

16.10.2016

Табачникова М.Б.

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ \"МЯГКИХ\" СИСТЕМНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Табачникова М.Б.16.10.2016

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ \"МЯГКИХ\" СИСТЕМНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 

М.Б. Табачникова

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ «МЯГКИХ»

СИСТЕМНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ В УПРАВЛЕНИИ

ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 

Принципиальным отличием современных методов управления изменениями в организациях является привлечение для работы над проектами и их реализацией внешних консультантов. Опыт внедрения изменений  в компаниях показал, что сотрудники организации, даже поддерживающие изменения, находятся в рамках прежней, привычной парадигмы управления, сложившихся стереотипов поведения, восприятия, и это мешает им увидеть решения, находящиеся в поле зрения другой организационной или управленческой парадигмы. Внешнее управленческое консультирование становится эффективным средством для разработки  и внедрения большей части  организационных изменений.

Внедрение и реализация организационных изменений - сложный, многоуровневый процесс, на наш взгляд, реализующийся в двух глобальных функциях управления:  функции координации процессов трансформации и мониторинга организационных перемен.

Для реализации в рамках управленческого консультирования функции мониторинга  перемен мы предлагаем использовать следующую интегральную схему:

1.                Подготовка к процессу перемен и генерация трансформационных идей;

2.                 Проверка и принятие  согласованных решений;

3.                Организационное научение.

На первом этапе готовится коммуникативная основа для внедрения изменений, исследуются организационные особенности на групповом и индивидуальном уровнях, генерируются идеи и направления преобразований. На втором этапе происходит проработка, исследование и корректировка альтернативных вариантов, проверка и внедрение стратегии изменения. На третьем этапе происходит реальное накопление знаний: анализируются внедренные изменения, систематизируются (фиксируются) полученные знания, навыки,  инструменты реализации изменений.

 Каждый этап разработанной нами схемы исследования предполагает использование  двух  типов  инструментов, на наш взгляд, адекватных  содержанию мягкой концепции управления:

-                   инструменты группового воздействия;

-                   инструменты индивидуального анализа.

 Инструменты группового воздействия призваны обеспечивать результат через  максимальное участие различных мировоззрений, открытое обсуждение различных точек зрения.  Индивидуальные инструменты предполагают анализ субъектов управления изменениями, дают основу для организации взаимодействия, для понимания места и роли субъекта в организации.

В качестве инструментального наполнения предложенного нами алгоритма мы используем инструменты «мягких» системных методик, социометрические и  когнитивные модели, которые, на наш взгляд, в наибольшей степени соответствуют реализации функции мониторинга перемен, проектирования межсубъектных отношений, совершенствования процессов взаимодействия и взаимопонимания, снижения конфликтности в коммуникациях. В рамках данной статьи мы предлагаем рассмотреть некоторые практические аспекты применения  «мягких» системных инструментов.

Для создания содержательного базиса, изучения и закладки основы взаимопонимания  мы полагаем эффективным использование   инструментов  мягкого системного подхода П. Чекланда[1]: «корневых дефиниции» (root definitions)  и  «концептуальных моделей» (conceptual models). 

Корневые дефиниции  отражают конкретную точку зрения на управленческий процесс,  представление   системы участником или участниками.   Это четкое и краткое описание видения процесса, через обязательные структурные элементы. Поскольку в мягком системном подходе эти структурные элементы, на наш взгляд, имеют достаточно высокую степень обобщения,  мы адаптировали модель к процессу управления изменениями. В нашей трактовке элементы корневой дефиниции имеют следующее наполнение:

-                   клиенты, те люди, которые выигрываю от внедрения изменений;

-                   акторы, сотрудники, которые внедряют и реализовывают организационные изменения;

-                   процесс трансформации - описание сущности изменения, трансформируемого бизнес-процесса;

-                   мировоззрение - базисные предположения, лежащие в основе процесса организационной трансформации (ответ на  вопрос, почему необходимо организационное  изменение);

-                   владельцы -  люди, которые существенно влияют  на процесс трансформации, могут заблокировать, остановить процесс.

-                   факторы окружения -  внешние факторы, от которых зависит    реализация организационных изменений.

Сформулированное с учетом всех вышеназванных элементов предложение, с одной стороны, обеспечивает краткость, а с другой, дает  подробное определение  внутрифирменного изменения. Так, в ракурсе конкретной управленческой ситуации слияния двух компании финансовой (ВИП) и проектного института (ПРИ_1) позволило выявить альтернативные позиции участников процесса объединения бизнесов, их приоритеты, разногласия во взглядах на природу изменения. Корневые дефиниции топ-менеджмента ВИП и  топ-менеджмента ПРИ_1 представлены в Таблице 1.

Концептуальные модели служат для иллюстрации, для  более полной расшифровки корневой дефиниции. Образуется взаимодополняющая пара:   корневая дефиниция выражает  представление участников об организационном изменении,  а модель - план реализации изменения.

 

Таблица 1

Корневые дефиниции участников процесса слияния   бизнесов

Дефиниции

Позиция менеджеров ВИП

Позиция менеджеров ПРИ_1

Клиенты (выигрывают от внедрения изменения)

Заказчики, проектный бизнес, акционеры ВИП

Сотрудники ПРИ_1, заказчики

Акторы (реализуют трансформацию)

Менеджмент ПРИ_1, аналитический отдел ВИП

Менеджмент института

Трансформация

(сущность изменения)

Финансовая оптимизация проектного бизнеса, привлечение широкого круга заказчиков, изменение качества заказов

Оптимизация и стабилизация внутренней деятельности института

Базисные предположения (мировоззрения, приоритеты сторон)

Прибыльность, конкурентоспособность и развитие проектного бизнеса

Сохранение качества проектных работ, стабильность и развитие бизнеса

Владельцы

(санкционируют и останавливают процесс)

Акционеры ВИП

Акционеры ВИП, менеджеры ПРИ_1

Внешние ограничения

(существенно влияют на процесс)

Конкурентная среда, финансирование бизнеса, новые проектные технологии

 Заказчики, создающие свои проектные отделы, отсутствие реального финансирования

 

В случае  концептуального проектирования организационных перемен, модель обязательно должна содержать три блока:

-                   блок информационной поддержки (описание входных и выходных данных

-                   описание всех задействованных бизнес-процессов;

-                   описание мониторинга процесса изменения (как осуществляется контроль или обратная связь)

Если определение корневых дефиниций демонстрирует разницу в целевых установках, то анализ концептуальных моделей позволяет определить разрывы в планах их достижения, в видах и последовательности действий, направленных на реализацию изменений.

Так, концептуальная модель менеджмента  ВИП реализует установку  на прибыльность проектного бизнеса, и включает в качестве ключевых  процессов:

-       расширение объема заказов за счет типовых,

-       применение альтернативных методов финансирования;

-       мониторинг рынка заказчиков

Концептуальная модель менеджмента ПРИ_1  реализует установку на качество проектных работ и сохранение  проектной деятельности и в качестве базовых процессов:

-        разработку индивидуальных заказов,

-        обучение и привлечение персонала;

-        сохранение объема заказов

Кроме того,   концептуальные модели демонстрируют разницу в контрольных функциях: в  модели ВИП основа контроля -  это финансовые показатели и нормативы, а в модели ПРИ1 -  сроки и качество исполнения заказов.  В совокупности корневые дефиниции и концептуальные модели служат основой для диалога, для дискуссий по внедрению изменений.

       На наш взгляд важно,  что использование этих инструментов предоставляет системно-структурированную информацию об организационном изменении.    Что существенно на заключительном этапе процесса, например, для помещения в информационную базу организации и, в целом, для  передачи знаний, накопления опыта организационных перемен.

Кроме  задач  анализа, т.е. определения и идентификации расхождений,   на первом этапе  мягкого управления изменениями, с нашей точки зрения,  необходимо решать задачи синтеза, т.е. объединения, расширения и  преодоления ограниченности мировоззрений лиц принимающих решения, участников процесса.

Для решения такого рода задач мы предлагаем использовать инструмент диалектической дискуссии или диспута, предложенный К. Черчманом[2].  К. Черчман предлагает процесс коммуникации  строить на противопоставлении тезиса (превалирующего мнения, точки зрения) антитезису или абсолютно противоположному предположению. Модель диалектической дискуссии по Черчману можно представить  следующим образом:

Тезис: понимание предложений ЛПР (лица или лиц принимающих решения); понимание мировоззрения, которое делает это предложение осмысленными.

Антитезис: разработка альтернативного мировоззрения; создание предложения на базе этого мировоззрения.

Синтез: оценка информации на основе обоих мировоззрений; достижение более богатой, разносторонней оценки ситуации.

 Так, в рассматриваемой нами управленческой ситуации достаточно четко просматривается синтез на базе развития проектного бизнеса, его автоматизации на современном технологическом уровне, обучения и привлечения персонала  за счет прибыли от реализации большого объема типовых заказов. Описывая  первоначальное согласование  внедряемых изменений  по модели Черчмана, получаем следующий вывод: 

Тезис: Увеличение прибыльности бизнеса

Антитезис: Сохранение качества проектных работ

Синтез: Автоматизация проектного бизнеса и повышение квалификации сотрудников института за счет увеличения доходности бизнеса.

На данном этапе синтез - это формулировка согласованной цели, нивелирующая  присутствующий в первоначальных определениях (корневых  дефинициях) дефицит целостности. Более того, в данной управленческой ситуации такая целевая установка оказывается не только желательной, но и возможной с учетом власти (менеджеров ВИП) и приоритетов власти.   Такая согласованность на этапе идей, целевых установок   закладывает базис для успешного внедрения и реализации изменений.

На наш взгляд,   методическая продуктивность применения  описанных выше «мягких» системных инструментов в управленческом консультировании заключается в следующем:

1.        Ориентация на согласованность при проведении изменений.

2.         Максимально широкий взгляд  на проблему и ситуацию вокруг изменения.

3.        Взгляд на проблему не со стороны, а изнутри, со стороны участников процесса изменения.

4.         Возможность самооценки участников процесса.

 

 


[1] Checkland P., Scholes  J. Soft systems methodology in action .- N. Y:John Wileys Sons Inc., 1990.- 329p

[2] Churchman C.W. The design of inquiring systems.- N.Y.: OLEX.,1971.-195p.

 

 

Яндекс цитирования