Обучение

Learning

Образование

Education

Исследования

Research

Комментарии

Commentaries

e-mail: info@lerc.ru
блог: lerc.livejournal.com

«Проблемы региональной экономики»

Вестник №9

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ТЕРРОРИЗМ

16.10.2016

Рисин И.Е., Шахов О.Ф.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ

16.10.2016

Хорев А.И., Артеменко В.Б., Платонова И.В.

ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА ПРЕДПРИЯТИЯ

16.10.2016

Богомолова И.П., Конова О.Ю.

ВЛИЯНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ НА РАЗВИТИЕ МАЛОГО БИЗНЕСА.

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

БЕЗОПАСНОСТЬ ГРАЖДАН И ЭКОНОМИКА РЕГИОНОВ

16.10.2016

Саликов Ю.А.

АНАЛИЗ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО СОСТАВА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

16.10.2016

Безрукова Т.Л., Морковина С.С., Чуксина Е.Ю., Безруков Б.А.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМ СОСТОЯНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ, ФУНКЦИОНИРУЮЩИХ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

16.10.2016

Кущ С.А., Костенко В.Л., Радченко А.В.

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЛЕСНОГО КОМПЛЕКСА

16.10.2016

Безрукова Т.Л., Катеринич А.М., Лесных Р.А.

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ CRM-ТЕХНОЛОГИЙ В СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

16.10.2016

Корчагин Ю.А.

ЭКОНОМИКА И ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ И ЦЕНТРАЛЬНОГО ЧЕРНОЗЕМЬЯ.

16.10.2016

Полозова А.Н., Лохманова И.С.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

16.10.2016

Богомолова И.П., Богачева Е.П., Трунова Е.Б.

ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ВЫЯВЛЕННЫЕ МЕТОДОМ ГОРИЗОНТАЛЬНО-ВЕРТИКАЛЬНОГО АНАЛИЗА

16.10.2016

Полозова А.Н., Горковенко Е.В.

КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.

16.10.2016

Саликов Ю.А., Дмитриева Л.Н.

СТАНДАРТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

16.10.2016

Чушкин И.Е.

ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

16.10.2016

Бацких Л.В.

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОГО БИЗНЕСА

16.10.2016

Саликов Ю.А., Елфимова Е.Н.

АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

16.10.2016

Прозоровская Л.В., Бацких Л.В.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ.

16.10.2016

Смарчкова Л.В., Бунина Е.А.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

16.10.2016

Табачникова М.Б.

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ \"МЯГКИХ\" СИСТЕМНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Саликов Ю.А., Матвеечева Л.Е.16.10.2016

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТВЕСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Ю.А. Саликов, Л.Е. Матвеечева

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТВЕСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Организационная структура управления является одним из ключевых инструментов менеджмента промышленного предприятия, тесно связанным с целями, функциями управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (включая движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Наиболее часто под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Особое значение приобретает оргструктура при переходе к новым формам функционирования и управления на предприятии, а также при активной адаптационной политике по отношению к динамическим изменениям внешней среды.

В настоящее время известна достаточно широкая типология (несколько десятков) оргструктур управления. Различные типы отражают многочисленные варианты взаимоотношений между структурными элементами и характеризуются выраженной спецификой таких отношений, при этом главным фактором, определяющим возможные контуры и параметры структуры управления, является, прежде всего, сама организация.

С ростом предприятия увеличение количества элементов и уровней в оргструктуре неизбежно происходит многократное увеличение числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. Для поддержания целевого и функционального соответствия воздействующим факторам внешней среды в рыночных условиях предприятиям вынужденно приходится осуществлять соответствующий мониторинг и проводить необходимые организационные изменения. К числу таких изменений, как правило, относятся реструктуризация хозяйственной деятельности и реинжиниринг бизнес-процессов, которые, в свою очередь, предполагают, пересмотр и совершенствование структуры управления.

Однако, как показывает практический опыт, такие мероприятия не всегда бывают успешными. Для повышения эффективности принимаемых в этой области управленческих решений необходимо, на наш взгляд, в процессе выбора и проектирования требуемой оргструктуры учитывать такой важный аспект, как организационная модель.

В соответствии с классификацией Д.Г.Колл (анализ различных литературных источников показал, что данная классификация является наиболее полной) можно выделить 4 основные модели.

1.           Бюрократическая (иерархическая, механистическая) модель - предъявляет жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Создается порядок, основанный на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использует весь интеллектуальный потенциал организации. Бюрократическая  форма организации с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы административной организации. Негативные последствия деятельности больших организаций - чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание шта­тов и т.п. Модель более эффективна в организациях военного типа и предприятиях, где деятельность по производству продукции должна жестко регламентироваться. Данная модель включает корпоративную и линейную оргструктуры управления.

2.           Органическая (адаптивная) модель - характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. Недостатком является то, что в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. Модель наиболее эффективна в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Данная модель включает следующие типы: автономные внутренние бизнес-единицы, бригадная (кросс-функциональная, командная), «женская» организация, индивидуалистическая, организация, ориентированная на рынок («движимая рынком» организация), партисипативная, сетевая, смешанная дивизиональная, проектная и матричная.

3.           Поведенческая модель - представляя собой модификацию бюрократической модели, поведенческая модель предполагает больший акцент на социально-психологических аспектах организационной структуры -  децентрализации, гласности (открытости) информационного тока, движущегося как снизу-вверх, так и сверху-вниз по иерархической структуре, а также слабой командной цепи по отношению к организации труда и системам отчетности. Предполагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия решений, которые осуществляются децентрализовано и часто коллегиально. К достоинствам данной модели следует отнести то, что авторитет зарабатывается путем реальных достижений и успешно налаженных взаимоотношений в коллективе, а не с помощью положения, занимаемого на иерархической лестнице. В рамках поведенческой модели функционирует большинство промышленных компаний. К данной модели могут быть отнесены такие типы оргструктуры, как гибридный, дивизиональный, дробный, линейно-функциональный, многомерный, предпринимательский, функциональный.

4.           Модель «организационной туманности» (самоконструирования) - непрерывно изменяется, постоянно пребывая в поиске новых способов реагирования на условия среды и методов созидания своего собственного будущего. Ориентированная на самоконструирование, организация особо дорожит такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичным и весьма странным местом работы. Недостатком ее является то, что немногие смогут вынести подобные условия. Данная модель включает следующие типы: организация «без границ», обучающаяся и эдхократическая организация.

Таким образом, знание особенностей организационных моделей и их соответствия типам проектируемых оргструктур может оказать существенную помощь менеджерам в их практической деятельности и сократить число ошибочных управленческих решений в процессе организационного проектирования.

 

Яндекс цитирования